¿Por qué el diésel y la logística asfixian a las empresas de EE. UU.?

Las empresas estadounidenses se han encontrado con un problema que no cabe en una sola casilla del Excel. El diésel supera los 6 dólares por galón, el transporte internacional se ha encarecido, las rutas comerciales acumulan interrupciones y los costes de materias primas siguen subiendo. Para las pequeñas compañías, que tienen menos caja y menos capacidad para negociar, el margen de maniobra empieza a parecerse a un pasillo cada vez más estrecho.

La situación no significa que Estados Unidos haya entrado en un colapso económico comparable al de 2020. De hecho, los últimos indicadores muestran actividad empresarial todavía en expansión. Lo inquietante es otra cosa: producir, transportar y prever costes se ha vuelto mucho más difícil. Algunos empresarios y responsables de compras sostienen incluso que la actual crisis de suministro resulta más compleja que la vivida durante y después del Covid.

El diésel se ha convertido en el cuello de botella

El combustible es el hilo que cose buena parte de la economía estadounidense. Está en los camiones que llevan mercancías a Walmart, en la maquinaria agrícola, en el ferrocarril, en la construcción y, de forma menos visible, dentro del precio de prácticamente cualquier producto que haya tenido que recorrer cientos o miles de kilómetros. Cuando sube el diésel, el golpe viaja por toda la cadena.

La factura se ha disparado. El precio medio nacional del diésel para carretera llegó a 6,285 dólares por galón el 14 de septiembre. A comienzos de marzo estaba en 3,897 dólares. En poco más de seis meses, el aumento ronda así el 61 %, una escalada especialmente difícil de absorber para actividades intensivas en transporte.

No es únicamente petróleo caro. El precio final refleja el crudo, los costes de distribución, impuestos y, sobre todo en este episodio, unos márgenes de refino extraordinariamente elevados debido a la escasez mundial de destilados. Dicho de otra manera: aunque haya petróleo, convertirlo en suficiente diésel y colocarlo donde hace falta se ha convertido en otro problema.

A ese mercado tenso se han añadido las interrupciones provocadas por los conflictos en Oriente Próximo y los ataques contra refinerías rusas. A mediados de septiembre, varias de las principales plantas productoras de diésel de Rusia habían reducido o detenido su actividad, mientras Moscú restringía exportaciones para proteger el abastecimiento interno. El resultado es un mercado internacional con menos colchón ante cualquier nueva avería o interrupción.

Incluso dentro de Estados Unidos han aparecido tropiezos. La refinería de ExxonMobil en Joliet, Illinois, con capacidad para procesar unos 275.000 barriles diarios, quedó fuera de servicio después de una avería eléctrica y problemas derivados de inundaciones, precisamente cuando el mercado norteamericano necesitaba pocos sustos adicionales.

La cadena funciona, pero cada vez cuesta más

Durante la pandemia ocurrió algo brutal pero relativamente fácil de describir: fábricas cerradas, puertos bloqueados y mercancías que sencillamente no llegaban. En 2026 el mecanismo es más extraño. La cadena de suministro sigue funcionando, aunque lo hace a trompicones y pagando peajes cada vez mayores.

Sean Brownlee, responsable del fabricante estadounidense Ravenox, lo resumió de una manera bastante gráfica: durante el Covid la cadena llegó a detenerse; esta vez continúa moviéndose, pero con mucho más coste, fricción e incertidumbre. Para una empresa, eso puede ser incluso más incómodo a la hora de planificar. No sabes exactamente qué va a fallar. Ni cuánto costará cuando llegue.

Los datos del Institute for Supply Management reflejan esa presión. Su índice de precios del sector servicios alcanzó 72,6 puntos en agosto, el nivel más elevado desde agosto de 2022. El diésel, la gasolina y otros productos derivados del petróleo aparecieron entre los insumos que seguían encareciéndose. En manufacturas, el indicador de precios permaneció igualmente por encima de 70 puntos.

Barcos más lentos, rutas más largas

Mover una caja de un continente a otro tampoco es lo que era. Los conflictos en Oriente Próximo, la inseguridad en determinadas rutas marítimas y diferentes episodios meteorológicos han obligado a modificar trayectos y calendarios. Cada desvío añade días y dinero a una cadena que funcionaba mejor cuanto más previsible resultaba.

Ryan Petersen, consejero delegado de Flexport, asegura que lleva 25 años trabajando en logística y no había visto una situación semejante. Los desvíos marítimos alrededor de África han reducido de manera significativa la capacidad efectiva del transporte mundial, porque un mismo barco necesita muchos más días para completar cada viaje.

Parece un detalle de geografía naval hasta que llega la factura. Más días navegando significan más combustible, más tripulación, menos rotaciones anuales y contenedores atrapados durante más tiempo. Al final, el sobrecoste termina viajando hasta la estantería del supermercado, aunque el consumidor nunca vea el barco que lo originó.

Las pequeñas empresas absorben el golpe hasta que no pueden

Las grandes corporaciones pueden contratar coberturas sobre combustible, repartir pedidos entre distintos proveedores o utilizar su tamaño para negociar mejores tarifas. Una pequeña empresa difícilmente dispone de ese arsenal. Para muchas pymes, cada subida entra directamente en el margen.

Su primera reacción suele ser comerse parte del incremento de costes. Reducir rentabilidad, aplazar una inversión, trabajar con menos inventario. Funciona durante un tiempo. Luego aparece la desagradable aritmética: salarios, alquileres, proveedores y préstamos continúan llegando con admirable puntualidad.

Las pequeñas compañías intentarán absorber todo el coste posible antes de trasladarlo al cliente. El problema es que ese cliente también llega tocado por años de inflación y no recibe precisamente con aplausos otra subida de precios.

Ahí está una de las trampas de esta crisis. Subir precios protege el margen pero puede destruir ventas. Mantenerlos conserva clientes pero erosiona la rentabilidad. Comprar grandes cantidades protege frente a futuras subidas, aunque obliga a inmovilizar un dinero que muchas empresas simplemente no tienen. No hay una salida limpia.

La Administración estadounidense ha llegado a relajar temporalmente determinadas restricciones sobre las horas de trabajo de los conductores que transportan gasolina y diésel, una medida extraordinaria destinada a facilitar la distribución de combustible durante este periodo de tensión. Es una señal bastante concreta de que el problema ha saltado de los balances empresariales a la logística nacional.

Café, acero y electrónica: el mismo problema con distinta cara

Jeff Vojta, fundador de Dilworth Coffee en Carolina del Norte, ofrece un ejemplo casi de manual. Su negocio ya había sufrido el encarecimiento del café tras las malas cosechas brasileñas y después tuvo que digerir nuevas perturbaciones comerciales y logísticas. Ahora se añaden fletes elevados, fertilizantes caros y mayor incertidumbre sobre las cosechas.

Una empresa como la suya solía decidir sus compras de café con entre 12 y 24 meses de antelación. Actualmente trabaja con horizontes de apenas tres a seis meses. No porque haya descubierto las virtudes de la improvisación, sino porque comprometer demasiado capital cuando precios y ventas se mueven violentamente resulta peligroso. Su volumen mensual, normalmente bastante estable, ha llegado a oscilar alrededor de un 20 %.

En la industria electrónica aparece otro ingrediente: la carrera de la inteligencia artificial está disparando la demanda de chips, memorias, conectores y otros componentes. Responsables de compras han descrito la situación de la cadena electrónica como una crisis más grande y complicada que la del periodo del Covid, vinculándola tanto a la infraestructura de IA como a la energía, los conflictos internacionales y las reglas comerciales.

Acero, aluminio, combustible, componentes electrónicos. Son mercados diferentes, pero el empresario termina mirando la misma pantalla: costes variables y plazos imprevisibles que antes podían calcularse con cierta tranquilidad y que ahora cambian antes de terminar el presupuesto.

No es 2020, y precisamente ahí está el problema

La comparación con el Covid necesita cierta cautela. No existe un indicador económico que permita afirmar que Estados Unidos atraviesa, en términos generales, una crisis mayor que la pandemia. Aquella expresión refleja la experiencia de determinados responsables de compras y empresarios sometidos a una tormenta particular de costes y disrupciones.

Los propios números muestran la paradoja. La actividad manufacturera registró 54,6 puntos en agosto y los servicios 55,4; cualquier lectura superior a 50 representa expansión. El PIB real estadounidense también creció a una tasa anualizada del 1,5 % durante el segundo trimestre de 2026. Hay tensión, sí. Pero no una economía detenida.

Lo que se está deteriorando es la previsibilidad.

Y para una empresa la previsibilidad vale casi tanto como el precio. Un coste alto puede incluirse en un presupuesto. Uno que salta cada pocas semanas, no. Un proveedor caro puede sustituirse. Una sucesión de puertos congestionados, combustible récord, materias primas escasas y condiciones comerciales cambiantes resulta bastante menos dócil.

El índice de precios al consumo estadounidense subió un 3,4 % interanual en agosto, mientras la energía acumulaba un aumento del 16,3 %. El índice de precios de producción, más próximo a lo que sienten muchas empresas antes de que el producto llegue al consumidor, avanzó un 5,4 % interanual. La presión todavía circula por las tuberías de la economía.

Una economía que crece con arena en los engranajes

La gran amenaza no es que mañana desaparezcan las mercancías de las estanterías. Es más silenciosa: que miles de compañías vayan perdiendo margen, inversión y capacidad para contratar mientras intentan no trasladar todos sus costes al consumidor.

Estados Unidos mantiene actividad y demanda, pero el precio de mantener las mercancías en movimiento se ha disparado. El diésel es el símbolo más visible de esa tensión porque atraviesa prácticamente toda la economía real. Antes de que una caja llegue a una tienda ha pasado por carreteras, almacenes, barcos, maquinaria y proveedores que también pagan energía.

Por eso algunos empresarios recuerdan el Covid. No porque las dos crisis sean iguales —no lo son—, sino porque vuelve aquella incómoda sensación de administrar una compañía mirando cada mañana precios, rutas y proveedores para comprobar qué ha cambiado durante la noche.

Solo que esta vez no existe un único atasco que deshacer. Hay varios a la vez. Y mientras la economía estadounidense continúa avanzando, cada kilómetro cuesta más.