¿Cómo fracasó el plan de Zuckerberg para sustituir empleados por IA?

Mark Zuckerberg quiso convertir Meta en una empresa diseñada alrededor de la inteligencia artificial, con agentes capaces de asumir parte del trabajo cotidiano y equipos humanos mucho más pequeños. El proyecto llegó bastante lejos: la compañía estudió escenarios que reducían hasta un 60% el tamaño de determinados equipos, preparó dos oleadas de reestructuración y ejecutó en mayo un recorte equivalente al 10% de su plantilla mundial. Pero la segunda fase nunca llegó. Horas antes de los primeros despidos, Zuckerberg frenó la planificación de la siguiente gran ronda.

No hubo una sola causa. Los empleados se rebelaron ante la posibilidad de estar entrenando a las máquinas que podían sustituirlos, la moral interna se desplomó y algunos datos de Meta empezaron a dibujar una realidad menos brillante que las presentaciones sobre la oficina del futuro: se producía muchísimo más código con IA, sí, pero el salto en productos reales era bastante menor. A ello se sumaron problemas técnicos, incidentes de seguridad y una factura descomunal por centros de datos y chips. La IA no había avanzado tan rápido como Zuckerberg esperaba, algo que el propio consejero delegado terminó admitiendo en julio.

Conviene, eso sí, separar el tamaño del experimento del titular fácil. Meta ha confirmado la existencia del denominado Project OT, Organization Transformation, y reconoce que algunos de los escenarios más radicales contemplaban adelgazar ciertos equipos hasta un 60%. La empresa sostiene que nunca planeó despedir al 60% de toda su plantilla y que aquellas simulaciones mezclaban despidos, traslados de trabajadores y eliminación de vacantes. Es una diferencia importante. No era un botón rojo para borrar media Meta de un día para otro; era una reorganización mucho más amplia en la que miles de puestos podían cambiar, desaparecer o trasladarse.

El Project OT que quería una Meta «AI native»

La idea tomó forma a comienzos de 2026, después de que Zuckerberg y buena parte de la cúpula de Meta celebraran su retiro anual de directivos en Hawái. La expresión de moda era «AI native», algo así como una empresa concebida desde sus cimientos para trabajar con inteligencia artificial y no una organización tradicional que simplemente añade un chatbot a las herramientas de siempre.

El matiz importa. En esa filosofía no se trataba de darle a cada empleado un asistente inteligente para escribir correos o resumir reuniones. El objetivo era rediseñar los propios puestos de trabajo. Los agentes de IA ejecutarían tareas de forma autónoma, los procesos se automatizarían y un número menor de trabajadores humanos supervisaría una maquinaria digital mucho más grande.

Silicon Valley lleva años enamorada del concepto del trabajador «10X», el ingeniero excepcional supuestamente capaz de producir diez veces más que un profesional corriente. La inteligencia artificial añadió gasolina al viejo mito: si una persona extraordinaria dispone además de varias máquinas que programan, investigan y ejecutan órdenes, quizá pueda hacer el trabajo que antes exigía un departamento entero. La hoja de cálculo, como suele ocurrir, queda preciosa.

Meta llegó incluso a desarrollar una herramienta de recursos humanos destinada a identificar lo que internamente denominaba «Irreplaceable Talent», talento irreemplazable. Parte del dinero ahorrado con plantillas menores podría destinarse a remuneraciones extraordinariamente altas para conservar o fichar a especialistas de élite, especialmente en inteligencia artificial. El futuro imaginado por la compañía era, por tanto, menos numeroso y bastante más selectivo.

De equipos de 20 personas a «pods» de tres o cinco

Uno de los cambios más reveladores estaba en el tamaño de los grupos. El modelo tradicional de desarrollo de producto podía reunir entre 10 y 20 personas con funciones delimitadas: ingenieros, responsable de producto, diseñador, especialistas en experiencia de usuario, científicos de datos. El nuevo esquema imaginaba pods de apenas tres a cinco trabajadores, con perfiles mucho más flexibles y especialistas compartidos entre varios proyectos.

También se pretendía reducir capas de mando. Algunos responsables de unidad pasarían a supervisar entre 30 y 50 personas, mientras los llamados «Pod Leads» coordinarían el trabajo diario sin disponer necesariamente de las atribuciones clásicas de un jefe. En al menos 11 unidades de ingeniería e investigación ya se habían implantado pequeños equipos de este tipo en junio.

La reorganización tenía algo de laboratorio empresarial a escala gigantesca. Meta pretendía sustituir ciclos de desarrollo de seis meses por periodos de apenas cuatro semanas, borrar algunas fronteras entre diseñadores e ingenieros y convertirlos en «builders», constructores capaces de hacer prácticamente de todo con ayuda de la IA.

Sobre el papel, agilidad. En la oficina, bastante más desconcierto. Un trabajador encargado de dirigir uno de estos grupos llegó a preguntar internamente cómo debía ejercer su función cuando no estaba recibiendo formación para ser responsable de personal ni tenía acceso a las herramientas utilizadas para las evaluaciones. La estructura era más plana; el terreno bajo los pies, también.

La plantilla entendió el mensaje: la IA podía sustituirles

El problema explotó antes incluso de que la empresa hubiera explicado formalmente buena parte de Project OT. En marzo se conoció que Meta preparaba fuertes recortes de empleo. En abril aparecieron más detalles: alrededor del 10% de la plantilla sería despedida el 20 de mayo y podía llegar una segunda ronda durante la segunda mitad del año. Zuckerberg relacionó públicamente la reducción de personal con el enorme gasto en infraestructura necesario para la inteligencia artificial.

Al mismo tiempo, la empresa estaba trasladando ingenieros a nuevas tareas relacionadas directamente con el entrenamiento de modelos. Unos 7.000 trabajadores acabarían siendo reasignados en mayo a iniciativas vinculadas con flujos de trabajo de IA. Para algunos empleados, el nuevo empleo consistía en producir ejemplos y ejercicios destinados a mejorar la capacidad de programación de los propios modelos de Meta.

Y entonces apareció un detalle especialmente delicado. Meta instaló en los ordenadores de trabajadores estadounidenses un sistema que registraba movimientos del ratón, clics y actividad digital con el objetivo de obtener datos sobre cómo actúan las personas delante de un ordenador y utilizarlos en el entrenamiento de agentes inteligentes.

Era difícil encontrar una metáfora más perfecta para alimentar la paranoia laboral: enseñar a una máquina exactamente cómo haces tu trabajo mientras tu empresa prepara despidos.

La protesta interna creció. Aparecieron imágenes de elefantes en Workplace, la red de comunicación corporativa de Meta, para recordar a los directivos cuál era el proverbial elefante en la habitación. Hubo memes, comentarios sarcásticos y enfrentamientos con Andrew Bosworth, director de tecnología de la compañía. Incluso Zuckerberg recibió su correspondiente ración de mitología griega: un empleado comparó irónicamente uno de sus anuncios sobre IA con Prometeo entregando el fuego a la humanidad.

Debajo de las bromas había algo menos divertido. El indicador interno de sentimiento favorable entre los empleados cayó del 74% al 55% en la encuesta semestral Pulse. Las iniciativas de organización laboral ganaron fuerza y el programa de seguimiento de la actividad de los trabajadores acabó suspendido. Más tarde, Bosworth explicó que, si volvía a utilizarse, sería voluntario y no obligatorio como inicialmente se había planteado.

Más código, menos milagro: las cifras que encendieron las alarmas

Al mismo tiempo comenzó a resquebrajarse la premisa económica que justificaba semejante transformación. Los trabajadores de Meta producían mucho más código gracias a la inteligencia artificial. El problema era decidir cuánto de ese código servía realmente para algo.

Según datos internos, los cambios de código realizados sobre plataformas e infraestructura internas aumentaron alrededor de un 220% interanual. Los cambios que terminaban convirtiéndose en funciones nuevas o mejoradas para los usuarios de Meta, sin embargo, crecían solo un 36%.

No significa que la inteligencia artificial redujera la productividad. Significa algo más incómodo: generar más código no equivale automáticamente a generar más valor. Un programador asistido por IA puede producir en una tarde lo que antes escribía en varios días, pero alguien sigue teniendo que comprobarlo, integrarlo, mantenerlo y asegurarse de que no rompe lo que ya funcionaba.

Precisamente por ahí empezaron a llegar señales inquietantes. Equipos de infraestructura habían advertido desde marzo de problemas de fiabilidad asociados al aumento de código generado con IA. Documentos internos indicaban que los incidentes técnicos y de seguridad importantes habían aumentado un 40% respecto al año anterior y que el tiempo dedicado por los empleados a apagar esos incendios se había disparado un 70%.

La automatización mostró además uno de sus riesgos de forma bastante pública. A comienzos de junio, atacantes consiguieron manipular el nuevo chatbot de asistencia de Instagram para apoderarse de cuentas destacadas, entre ellas la antigua página de la Casa Blanca de Barack Obama. El sistema podía realizar acciones de alto privilegio, como modificar credenciales, sin controles suficientemente robustos. Meta dijo después haber solucionado el problema.

Es la paradoja que acompaña ahora a buena parte de la carrera por los agentes autónomos. Cuantas más cosas puede hacer una IA sin intervención humana, más valiosa resulta cuando acierta. Y más daño puede causar cuando se equivoca.

Zuckerberg frenó la segunda ola horas antes de los despidos

Project OT contemplaba dos grandes oleadas. La primera debía ejecutarse en mayo; la siguiente estaba prevista para noviembre. El escenario llegó vivo hasta la noche del 19 de mayo.

Entonces Zuckerberg cambió de rumbo.

Horas antes de que Meta comunicara los despidos, el consejero delegado reunió de nuevo a sus principales colaboradores y canceló la planificación de la segunda fase. El 20 de mayo la empresa siguió adelante con la reducción del 10% de la plantilla mundial y con el traslado de unos 7.000 trabajadores, pero Zuckerberg comunicó a los supervivientes que no esperaba nuevos despidos generales en toda la compañía durante 2026.

La elección de las palabras no pasó inadvertida. Algunos empleados destacaron internamente expresiones como «esperamos» y «en toda la compañía». Técnicamente, la promesa no excluye reducciones específicas en determinados departamentos, salidas vinculadas al rendimiento o nuevos recortes a partir de 2027.

Tampoco se ha podido determinar qué factor concreto llevó a Zuckerberg a suspender aquella segunda oleada. Lo que sí aparece en la documentación es una acumulación bastante elocuente: descontento laboral, dudas sobre la productividad de los agentes, incidentes técnicos y presión financiera por el volumen de inversión.

Después llegó una peculiar operación de reparación interna. Meta incrementó presupuestos para viajes, encuentros de equipos y actividades sociales; algunos trabajadores trasladados a las nuevas unidades de inteligencia artificial pudieron regresar a sus anteriores puestos. Incluso mejoró la oferta de aperitivos en las oficinas. Silicon Valley había imaginado agentes autónomos, estructuras empresariales revolucionarias y trabajadores multiplicados por diez; terminó discutiendo también la calidad de los snacks. A veces la historia empresarial tiene un sentido del humor algo cruel.

En junio, Zuckerberg reconoció internamente que Meta había cometido errores en la transformación de su plantilla y prometió mayor estabilidad organizativa. En julio fue todavía más concreto: explicó que el desarrollo de los agentes inteligentes durante los meses anteriores no se había acelerado como la dirección había previsto y que algunas apuestas sobre la nueva estructura todavía no habían dado fruto.

El coste de la IA convierte cada empleo en parte de la ecuación

La marcha atrás no significa que Meta haya abandonado su apuesta por la inteligencia artificial. Más bien lo contrario. El gigantesco gasto necesario para sostenerla ayuda a explicar por qué la empresa seguirá buscando eficiencias en otras partidas.

Meta prevé destinar entre 130.000 y 145.000 millones de dólares a inversiones de capital en 2026, principalmente alrededor de infraestructura tecnológica y su expansión de IA. En el segundo trimestre, su flujo de caja libre cayó un 91% interanual, desde 8.550 millones de dólares hasta apenas 784 millones, mientras la construcción de esa capacidad informática absorbía cantidades enormes de efectivo. Los ingresos, al mismo tiempo, continuaron creciendo con fuerza: avanzaron un 28%, hasta 60.800 millones de dólares.

Ahí aparece el verdadero dilema de Zuckerberg. Meta sigue siendo una extraordinaria máquina de generar dinero mediante publicidad, pero está financiando una infraestructura de IA cuyo retorno económico definitivo todavía debe demostrar. Chips, servidores, electricidad y centros de datos compiten en el presupuesto con otra partida bastante conocida: las personas.

El propio Zuckerberg lo explicó a los trabajadores en abril con una franqueza poco habitual. La compañía tiene dos grandes centros de costes —infraestructura informática y gastos relacionados con personas— y dedicar más capital al primero deja menos disponible para el segundo. Esa relación ayuda a entender los despidos mejor que cualquier colección de expresiones sobre agilidad corporativa.

La apuesta tampoco es necesariamente irracional. Si los agentes terminan realizando de forma fiable tareas que hoy requieren miles de horas humanas, Meta habrá construido antes que muchos rivales una organización adaptada a esa realidad. Pero transformar una expectativa tecnológica en una reducción inmediata de plantilla tiene un inconveniente bastante antiguo: la tecnología puede llegar tarde.

Y eso, precisamente, fue lo que Zuckerberg admitió. En julio calculaba que los beneficios más importantes de las inversiones en IA empezarían a sentirse durante los siguientes tres a seis meses. La dirección no renunciaba al destino; reconocía que había calculado mal la velocidad del viaje.

De sustituir trabajo a «apostar por las personas»

Después de meses de conflicto interno, Meta ha cambiado también el lenguaje con el que presenta su futuro. Zuckerberg ha defendido públicamente una inteligencia artificial destinada a potenciar las capacidades individuales y la compañía lanzó una campaña con un lema bastante significativo: «betting on people», apostar por las personas.

El contraste con Project OT resulta difícil de ignorar. A comienzos de año se estudiaban organizaciones en las que agentes virtuales absorberían buena parte del trabajo cotidiano y pequeñas élites humanas supervisarían equipos radicalmente reducidos. Meses después, el mensaje corporativo subraya que Meta quiere poner la IA en manos de miles de millones de personas y no concentrarse principalmente en automatizar empleos.

No son necesariamente ideas incompatibles. Zuckerberg sostiene que la inteligencia artificial puede permitir la aparición de muchas más empresas pequeñas y que, aunque cada compañía emplee a menos gente, el número total de trabajos podría incluso crecer. Es una hipótesis plausible. Sigue siendo una hipótesis.

Project OT deja, mientras tanto, una lección bastante tangible sobre el presente. La inteligencia artificial ya puede transformar la forma de trabajar, escribir código y organizar equipos, pero la distancia entre automatizar una tarea y sustituir de forma fiable a quien la realiza continúa siendo enorme. Meta intentó diseñar su estructura suponiendo que esa distancia se cerraría muy deprisa. No ocurrió.

Por eso Zuckerberg no ha renunciado a la IA ni ha restaurado la Meta anterior a Project OT. Miles de empleados ya han cambiado de función, la plantilla es menor, los pequeños pods continúan en varias áreas y la inversión tecnológica sigue creciendo. Lo que se ha detenido, por ahora, es la versión más agresiva del experimento: adelgazar primero la organización confiando en que los agentes inteligentes llegarían después para llenar el hueco.

En Silicon Valley se suele decir que hay que moverse rápido. Meta descubrió este año el reverso menos fotogénico del lema: cuando las máquinas todavía no se mueven tan rápido como esperabas, haber despedido antes a los humanos puede convertirse en un problema bastante real.