Tesla retira los Model S y X y apuesta por Optimus

Tesla ya ha dejado atrás la fabricación de los Model S y Model X en su planta de Fremont, California, y prepara ese espacio para producir Optimus, su robot humanoide. La decisión, anunciada por Elon Musk como parte de un cambio hacia la autonomía, convierte una antigua línea de coches de alta gama en la primera infraestructura industrial de una apuesta robótica todavía en desarrollo. El cambio de fábrica ya está en marcha; la producción masiva, en cambio, sigue siendo un objetivo.

Según la información comunicada por Tesla durante 2026, las líneas de ambos vehículos se desmontaron y comenzaron los trabajos para instalar las destinadas al robot. La compañía aspira a alcanzar en el futuro una capacidad de hasta un millón de Optimus al año en Fremont, pero esa cifra describe una meta de diseño, no unidades fabricadas ni ventas aseguradas. Las primeras unidades previstas se destinarán al uso interno y al entrenamiento del sistema, de modo que el cierre de los coches no implica que el humanoide vaya a llegar de inmediato a hogares o empresas. La prioridad inicial es probarlo dentro de Tesla.

El final de dos coches que construyeron la imagen de Tesla

El Model S, presentado en 2012, y el Model X, que llegó en 2015, fueron mucho más que dos referencias de catálogo. La berlina ayudó a demostrar que un coche eléctrico podía asociarse a prestaciones, tecnología y deseo, no solo a una opción minoritaria o urbana. El SUV amplió esa imagen con más espacio y unas puertas traseras de apertura vertical que lo hacían reconocible a distancia. Ambos modelos ayudaron a situar el coche eléctrico en el escaparate prémium.

Su retirada cierra una etapa, pero no supone que Tesla abandone los automóviles. La producción de los Model 3 y Model Y, que concentran mucho más volumen, continúa siendo central para la marca. Esos vehículos encajan en segmentos más amplios y asequibles que los dos modelos de lujo, mientras que el S y el X habían quedado relegados a una posición menos importante dentro de la gama y de las entregas globales. El cambio afecta a dos productos emblemáticos, no a toda la actividad automovilística de Tesla.

También pesaba la dificultad de sostener modelos con menos ventas. Cada línea requiere componentes propios, proveedores, controles de calidad y planificación, incluso cuando fabrica menos unidades que las de los coches de mayor volumen. El S y el X ofrecían prestigio y visibilidad, pero su contribución comercial era menor frente a los modelos más populares. En mercados como España, además, los precios de estos vehículos, que rondaban o superaban los 95.000-100.000 dólares antes de considerar las diferencias de impuestos y mercado, los situaban en un nicho reducido. La decisión combina una razón industrial con otra de posicionamiento.

La retirada tampoco borra la trayectoria de los coches que ya circulan. Tesla ha afirmado que mantendrá el servicio y el soporte para sus propietarios, aunque la continuidad práctica dependerá con el tiempo de la disponibilidad de piezas, la atención técnica y las actualizaciones compatibles. Dejar de fabricar un modelo no equivale a dejar de atenderlo de un día para otro, pero sí cambia su lugar en las prioridades de producción. Para los actuales dueños, el punto relevante es el soporte anunciado, no la continuidad de la línea.

Fremont cambia de función, pero no de un día para otro

Fremont es uno de los centros industriales más conocidos de Tesla y la planta donde se fabricaban los Model S y Model X. Su historia es anterior a la compañía: abrió como instalación de General Motors en 1962 y más tarde funcionó como una empresa conjunta de GM y Toyota. Tesla adquirió la planta en 2010, cuando estaba inactiva, por 42 millones de dólares; posteriormente la adaptó para fabricar el Model S, que entró en producción allí en 2012. La reconversión actual modifica una instalación con décadas de historia automovilística.

La empresa completó el desmantelamiento de las líneas de los dos modelos y comenzó a instalar equipos destinados a Optimus. No se trata de cambiar el emblema al final de una cadena: hay que reorganizar espacios, maquinaria, abastecimiento, montaje y controles para un producto distinto. En la fabricación de un coche, muchas piezas y procedimientos se apoyan en una industria consolidada; en un humanoide, el diseño, los componentes y el método de producción siguen evolucionando. Fremont debe aprender a fabricar una categoría de producto nueva.

Musk ha advertido que el arranque será lento porque la cadena de suministro debe desarrollarse desde cero. Esa cautela importa más que la cifra llamativa de producción futura: un robot necesita actuadores, sensores, electrónica, baterías y piezas de precisión que deben llegar con calidad constante y encajar entre sí. Tesla ha señalado que Optimus contiene alrededor de 10.000 piezas únicas, un dato que da una idea de la complejidad, aunque no permita por sí solo calcular cuántas unidades podrá fabricar realmente. Escalar exige que cada componente funcione de forma repetible.

La cifra de hasta un millón de robots al año para Fremont expresa una capacidad que Tesla espera construir, no una previsión de producción inmediata. También se ha planteado una instalación futura en Texas con una capacidad potencial de hasta 10 millones de unidades anuales. Son horizontes industriales de gran escala, todavía condicionados por el diseño definitivo, la disponibilidad de componentes, la fiabilidad del robot y la existencia de compradores. Confundir capacidad proyectada con producción efectiva adelanta una conclusión que los datos actuales no sostienen. El objetivo no equivale a una fábrica funcionando ya a ese ritmo.

Optimus empieza dentro de Tesla antes de buscar clientes

Optimus es el proyecto con el que Tesla quiere llevar su experiencia en inteligencia artificial y automatización desde los vehículos hasta un cuerpo capaz de desplazarse y manipular objetos. La compañía lo concibe para tareas en entornos industriales y, a más largo plazo, para otros espacios. El plan descrito para 2026 sitúa las primeras unidades en un programa interno llamado Optimus Academy, donde servirían para recoger datos y desarrollar sus capacidades en condiciones reales de trabajo. La primera fase es de prueba y aprendizaje, no de venta al público.

Ese uso interno tiene una lógica: antes de confiar una tarea a clientes externos, Tesla puede observar cómo se comporta el robot en sus propias instalaciones y detectar límites que no aparecen en una demostración. Un humanoide debe reconocer objetos, mantener el equilibrio, calcular movimientos y manipular elementos que pueden cambiar de forma o posición. La prueba decisiva no es que complete una acción una vez, sino que pueda repetirla con seguridad y sin interrupciones costosas. La utilidad se mide en fiabilidad cotidiana, no solo en una exhibición.

La tercera generación, conocida como Optimus 3, forma parte de los anuncios de Musk sobre la evolución del producto. El directivo ha descrito la posibilidad de que el robot aprenda tareas observando vídeos o demostraciones. En términos generales, ese planteamiento se relaciona con el aprendizaje por imitación: el sistema interpreta lo que ve y trata de asociar imágenes y movimientos con una acción. Pero un vídeo no resuelve por sí solo la percepción de cada entorno ni garantiza que el robot pueda ejecutar la tarea ante cambios inesperados. Aprender mirando es una meta técnica, no una capacidad ilimitada.

La diferencia entre un prototipo y un trabajador útil está en detalles poco vistosos: agarrar con la fuerza adecuada, sortear un obstáculo, reaccionar ante un objeto deformable o corregir un movimiento si algo cambia. Una demostración controlada puede mostrar que una función es posible; no prueba que sea segura, rápida y económica durante una jornada completa. Tesla todavía debe enseñar cuánto puede hacer Optimus sin supervisión estrecha y en qué condiciones. La promesa tecnológica aún necesita validación práctica.

Por eso, que empiece la fabricación de unidades iniciales no significa que el producto esté listo para tiendas. Tesla prevé probar los robots dentro de sus operaciones y usar la experiencia para entrenar y ajustar el sistema. Se han mencionado 2027 como posible año para las ventas a clientes en previsiones externas, pero la compañía no ha confirmado esa fecha como un lanzamiento comercial definitivo. El calendario de ventas sigue abierto.

La apuesta por la autonomía va más allá de los robots

La salida de los Model S y X encaja en un giro que Tesla lleva tiempo defendiendo: aumentar el peso de la inteligencia artificial, la conducción autónoma y los servicios de movilidad frente a la dependencia exclusiva de vender coches. Musk presentó el cambio de Fremont como parte de un futuro basado en la autonomía. Bajo esa idea caben productos distintos, desde sistemas para vehículos hasta robots capaces de actuar en el mundo físico. Tesla quiere que se la valore también como empresa de software y automatización.

Los robotaxis forman parte de esa estrategia. Tesla ha probado servicios en ciudades estadounidenses como Austin y ha planteado ampliar su actividad a otras áreas metropolitanas. El modelo imaginado es una flota de vehículos que opere sin conductor, apoyada en sistemas de percepción y aprendizaje automático. Sin embargo, la operación comercial de un servicio autónomo depende de demostrar seguridad y cumplir las normas de cada lugar; no basta con compartir tecnologías con los coches de la marca. La autonomía sigue sujeta a pruebas y regulación.

El vínculo que Tesla propone entre sus coches, Optimus y los robotaxis está en la reutilización de capacidades: cámaras, redes neuronales, procesamiento de datos y experiencia en producción. Aun así, trasladar un sistema de un vehículo a un robot no es una tarea automática. Un coche se desplaza por una superficie y debe interpretar el tráfico; un humanoide necesita controlar articulaciones, manos, equilibrio y contacto físico con objetos. La inteligencia artificial puede ser común, pero los problemas mecánicos son distintos.

En Europa, el despliegue de taxis autónomos puede avanzar de forma más lenta por las exigencias de seguridad, responsabilidad y protección de datos. La regulación también será relevante para los robots que trabajen junto a personas o se utilicen fuera de entornos controlados. El marco europeo de inteligencia artificial añade otra dimensión: los sistemas deben evaluarse según sus usos y riesgos. Por ahora, esas condiciones son parte del escenario que Tesla tendrá que afrontar, no una garantía de que Optimus o los robotaxis vayan a llegar pronto a cada mercado. La expansión dependerá tanto de las normas como de la tecnología.

El papel de xAI, Grok y la infraestructura de inteligencia artificial

La estrategia de Tesla también se cruza con xAI, la empresa de inteligencia artificial fundada por Musk. Tesla comunicó una inversión de alrededor de 2.000 millones de dólares en xAI y un acuerdo marco para coordinar proyectos. La operación generó reservas entre algunos accionistas y ciertas propuestas relacionadas se sometieron a votaciones no vinculantes. Ese vínculo muestra hasta qué punto la apuesta por la IA forma parte de la dirección que Musk quiere dar al grupo, aunque las empresas y sus responsabilidades no sean idénticas. La colaboración tiene implicaciones financieras y de gobernanza.

Grok, el asistente conversacional de xAI, se ha incorporado a algunos vehículos de Tesla. La compañía lo presenta como una interfaz capaz de responder consultas y ayudar con funciones relacionadas con el coche, incluida la navegación. Por otra parte, Tesla suministra baterías Megapack a xAI para alimentar centros de datos. La relación conecta software, almacenamiento energético y vehículos, pero no demuestra por sí sola que Optimus haya alcanzado una capacidad concreta. La infraestructura compartida es parte del ecosistema que Tesla busca construir.

Los centros de datos necesitan energía y capacidad de cálculo para entrenar sistemas de IA; los robots, a su vez, requieren modelos que interpreten su entorno y traduzcan instrucciones en movimientos. La compañía pretende aprovechar esa conexión para llevar la inteligencia artificial fuera de las pantallas. El reto consiste en convertir ese entramado en productos fiables y con utilidad económica, no solo en una narrativa tecnológica. El valor dependerá de que la integración produzca resultados medibles.

Un giro que llega en medio de presión comercial

La reorientación se produce después de un periodo difícil para el negocio automovilístico. En el ejercicio financiero asociado a los datos divulgados entonces, Tesla registró una caída de cerca del 3% en ingresos frente al año anterior y un descenso más pronunciado de los beneficios; el beneficio neto llegó a reducirse casi a la mitad, mientras el margen operativo se estrechaba. Las rebajas de precios y las inversiones pesaban sobre las cuentas. La apuesta por la robótica llega con presión sobre la rentabilidad.

Las entregas globales se situaron en torno a 1,63-1,64 millones de vehículos en ese periodo, por debajo de años anteriores. Tesla seguía entre los mayores fabricantes de eléctricos, pero su crecimiento no respondía a todas las expectativas de los inversores. Al mismo tiempo, BYD y otros fabricantes chinos ganaban presencia internacional, también en Europa. En algunos periodos recientes se señaló una caída de ventas cercana al 7% en Estados Unidos, mientras la compañía recurría a ajustes de precios en modelos de alta gama. La competencia hace más difícil sostener el crecimiento solo con coches.

También pesaron los retrasos y problemas asociados a proyectos como Cybertruck y las críticas políticas vinculadas a Musk. En ese contexto, los Model S y X representaban una parte pequeña del volumen y requerían recursos específicos. Retirarlos permite concentrar la actividad de Fremont en un proyecto que la dirección considera de mayor recorrido, pero no resuelve automáticamente los desafíos financieros ni garantiza que los robots compensen los ingresos que puedan perderse. El cambio es una apuesta estratégica, no una solución demostrada.

La economía de Optimus dependerá de factores que todavía no están despejados: cuánto cuesta fabricarlo, cuánto mantenimiento requiere, qué tareas completa y cuánto tiempo puede trabajar sin fallos. Para una empresa, comprar un robot no consiste solo en pagar el aparato; también cuenta el coste de integrarlo, mantenerlo y evitar que interrumpa la producción. Un humanoide que se mueve por espacios pensados para personas podría reducir la necesidad de adaptar cada entorno, pero solo si ofrece una ventaja práctica frente a sistemas especializados. La productividad real se decide en el uso diario.

Qué cambia para Europa y para los propietarios en España

En España, el efecto inmediato de dejar de fabricar los Model S y X probablemente será limitado en matriculaciones, porque ambos ocupaban un lugar pequeño y caro dentro del mercado. Los Model 3 y Model Y siguen siendo los vehículos de Tesla con mayor relevancia comercial. Para quienes ya tienen un S o un X, la empresa ha dicho que conservará el servicio y el soporte, aunque la disponibilidad futura de componentes y la atención a cada generación serán elementos importantes con el paso del tiempo. El cese de producción no equivale a una retirada inmediata de la carretera.

La salida de catálogo puede influir de distintas maneras en el mercado de segunda mano, pero no permite anticipar una subida o caída automática de su valor. La rareza puede despertar interés entre algunos compradores; la incertidumbre sobre piezas, reparaciones y evolución del software puede preocupar a otros. Además, los vehículos con el mismo nombre pueden incorporar hardware diferente según su año y versión, por lo que el simple hecho de que la producción termine no basta para valorar cada unidad. El estado y la configuración del coche siguen siendo determinantes.

Para Europa, el giro plantea una cuestión más amplia que la desaparición de dos modelos: Tesla podría relacionarse cada vez más con el continente como proveedor de tecnología, automatización y servicios, además de fabricante de automóviles. La expansión de robots en fábricas requerirá demostrar que pueden operar con seguridad junto a trabajadores y adaptarse a las normas aplicables. En los robotaxis, las reglas de tráfico, responsabilidad y protección de datos marcarán el ritmo. El calendario europeo no depende solo de Fremont.

Los fabricantes tradicionales también desarrollan automatización y sistemas de conducción avanzada, de modo que la apuesta de Tesla añade presión a una carrera ya abierta. Sin embargo, una planta transformada no convierte por sí sola a la compañía en líder de la robótica. Queda por comprobar si Optimus puede realizar tareas útiles, si los procesos de producción alcanzan una escala sostenible y si existe demanda más allá de las pruebas internas. El cambio industrial es visible; su éxito comercial aún está por demostrar.

Una fábrica entre dos épocas de Tesla

La desaparición de los Model S y X de la producción de Fremont marca el final de una etapa en la que esos coches ayudaron a dar forma a la identidad pública de Tesla. Su lugar no lo ocupará, al menos en el plan anunciado, otro turismo, sino un robot cuyo diseño y capacidades continúan evolucionando. La compañía sacrifica espacio dedicado a modelos de bajo volumen para intentar convertir la autonomía y la inteligencia artificial en nuevos negocios. La transición va del coche emblemático al producto todavía experimental.

La distancia entre ambas cosas es considerable. Tesla debe transformar una línea industrial, asegurar una cadena de suministro nueva, validar un humanoide con miles de componentes y demostrar que puede trabajar con regularidad antes de hablar de ventas amplias. El objetivo de un millón anual resume la ambición, pero las primeras unidades internas y la fase de aprendizaje describen mejor el punto en el que se encuentra el proyecto. La escala prometida llegará, si llega, después de resolver los problemas básicos.

Fremont es ahora el escenario de una prueba decisiva para la visión de Musk: que la experiencia acumulada en coches, baterías y software pueda producir máquinas autónomas útiles en el mundo físico. Si Optimus demuestra su valor en tareas concretas, la planta habrá abierto una nueva línea de negocio; si no, Tesla habrá renunciado a dos modelos reconocibles antes de encontrar un sustituto comercial equivalente. Entre esos dos resultados está el trabajo menos espectacular y más importante: fabricar un robot que funcione cada día. La próxima etapa se medirá en fiabilidad, no en anuncios.