Por qué Larry Ellison es el más rico del mundo y supera Musk

El sorpasso de Larry Ellison nace del boom de la IA en Oracle: contratos multianuales, multicloud y centros de datos que disparan su fortuna.

La fortuna de Larry Ellison no ha crecido por casualidad ni por un golpe de suerte de una sesión. Detrás del sorpasso sobre Elon Musk hay una historia empresarial muy concreta: Oracle ha pasado de ser percibida como un proveedor “clásico” de software corporativo a convertirse en pieza crítica de la nueva infraestructura para inteligencia artificial, y esa metamorfosis se ha reflejado en la cotización con una fuerza inusual. Cuando el mercado descubre de repente que una compañía tiene contratos multianuales firmes, capacidad de ejecución y una hoja de ruta de inversión creíble, revaloriza el activo. Si, además, el principal accionista posee una participación extraordinariamente alta, el impacto en su patrimonio se amplifica como si llevase un apalancamiento natural. Ese es, en esencia, el relato del último ascenso de Ellison.

Resultados, pedidos y un cambio de percepción que no es cosmético

Durante años, la imagen de Oracle en el imaginario colectivo se asoció a los grandes bases de datos y al software de gestión. Nada de eso ha desaparecido, pero en los últimos trimestres se ha impuesto otro relato: el de una infraestructura cloud optimizada para cargas de IA capaz de escale en plazos cortos y de absorber contratos gigantescos de clientes que no buscan un experimento, sino producción real. La clave no está solo en presentar un trimestre “bonito”, sino en mostrar visibilidad plurianual: compromisos de gasto ya firmados que se irán reconociendo como ingresos con el paso del tiempo. Esa visibilidad, en un momento en que la demanda de cómputo para modelos generativos no se enfría, cambia la conversación de arriba a abajo: del “¿podrán?” al “¿cuánto y cuán rápido?”.

El catalizador de la revalorización ha sido un backlog de pedidos que se ha movido de escala. Empresas de primera línea —desde tecnológicas a sectores regulados— están suscribiendo contratos de varios años para reservar capacidad de GPU, redes de baja latencia y almacenamiento de alto rendimiento. El mercado, que castiga las promesas y premia los hechos, ha visto centros de datos en marcha, hojas de ruta de nuevas regiones, acuerdos de energía y pipelines de componentes. No es un rebranding; es capacidad física: megavatios, racks, interconexiones y clusters que se encienden y empiezan a facturar. Cuando los inversores perciben que el proveedor industrializa la IA —no con anuncios, sino con entregas repetibles—, la valoración cambia de nivel.

Ese giro de percepción trae consigo un efecto arrastre: sube la acción, y sube casi punto por punto la riqueza de Ellison, que ha mantenido una participación personal muy concentrada. En un mundo de grandes patrimonios cada vez más diversificados, él representa la apuesta mantenida: “poseer menos cosas, pero poseer a tamaño XXL la que conoces mejor”. Si el activo correcto acelera a doble dígito y el principal accionista conserva un porcentaje tan alto, la palanca de riqueza hace el resto.

La palanca invisible del accionista concentrado

La segunda pata del sorpasso es, literalmente, matemática. Ellison no se ha ido “rebajando” con los años: ha preferido acumular y defender su participación. En paralelo, Oracle ha practicado políticas de recompras de acciones que, neteadas de la compensación en acciones a empleados, han reducido la base en circulación respecto a los picos del pasado. ¿Qué significa en la práctica? Más beneficio por acción, más sensibilidad de la cotización a cada punto de crecimiento y, por tanto, más impacto directo en el patrimonio del fundador. A diferencia de otros multimillonarios con carteras dispersas entre varias compañías cotizadas y no cotizadas, cada euro nuevo de capitalización en Oracle se refleja de forma muy visible en el “marcador” de Ellison.

No es únicamente una cuestión de número de acciones. También cuenta el tipo de negocio. Oracle no es una start-up que quema caja a cambio de crecimiento incierto. Es una empresa con generación de caja operativa, dividendo sostenido y disciplina en la asignación de capital. Cuando el mercado revalúa el negocio cloud por la tracción real de la IA en entornos empresariales —no solo laboratorio, sino producción con SLA exigentes—, esa revalorización cae en cascada sobre el patrimonio del accionista principal. No hace falta vender nada para que el marcador suba: basta con que el mercado reconozca un futuro de ingresos más grande y más previsible.

A muchos les sorprende que la comparación con Musk pueda oscilar de una semana a otra. Tiene lógica: las clasificaciones se mueven tick a tick. Pero esa volatilidad no invalida el mensaje de fondo. El hito de Ellison no es una foto caprichosa, sino la consecuencia de decisiones de estructura tomadas durante décadas: concentración accionarial, obsesión por el producto y paciencia para invertir en infraestructura cuando el consenso miraba a otra parte.

La trastienda técnica: una infraestructura “AI-ready” de verdad

Si se quiere entender por qué Oracle ha ganado tracción en IA, hay que bajar al nivel del centro de datos. La compañía ha diseñado redes de muy baja latencia con interconexiones RDMA y topologías pensadas para unir miles de GPU como si fueran un único superordenador. Esto, que suena técnico, se traduce en algo simple para el cliente: entrenar modelos más grandes en menos tiempo, con rendimiento predecible y menos sorpresas de coste. Cuando un equipo de IA calcula que un entrenamiento terminará en X horas y, efectivamente, termina en X horas, la planificación financiera y la planificación de producto dejan de ser un salto de fe.

Esa obsesión por el “hardware-aware” no se queda en la arquitectura. Se acompaña de proximidad física entre cómputo y almacenamiento, de redes troncales preparadas para sostener flujos masivos de datos sin cuellos de botella y de servicios gestionados que reducen el trabajo operativo del cliente. De poco sirve tener el último chip si el cableado, los switches o el software de red no están a la altura. La promesa de Oracle ha sido: “menos marketing y más ingeniería de sistemas”. Y en IA, donde cada hora de GPU cuesta dinero real, esa promesa encanta.

A esa base técnica se suma una propuesta comercial clara. Precios que buscan previsibilidad, contratos sin letra pequeña y acompañamiento para migrar cargas críticas. En sectores regulados —sanidad, finanzas, administraciones públicas—, el programa Cloud@Customer encaja especialmente bien: lleva hardware y servicios cloud al propio centro de datos del cliente, con la misma experiencia operativa que en la nube pública. Es un puente que reduce fricciones: permite cumplir normativas, ** controlar la localización del dato** y desplegar IA con garantías, sin exigir saltos al vacío.

El último eslabón es el ecosistema. La colaboración con los principales fabricantes de GPU y con proveedores de red de última generación ha permitido a Oracle reservar futuro: planificar suministros de chips, contratos de energía, suelo y permisos para abrir nuevas regiones. Ese trabajo, invisible mientras se cocina, es oro cuando la demanda se dispara: separa a quienes anuncian de quienes entregan.

Multicloud sin dogmas: integrar primero, convencer después

El multicloud ha dejado de ser una palabra de moda para convertirse en realidad operativa. Las grandes empresas no quieren ponerlo todo en una sola cesta: por resiliencia, por coste, por proximidad de datos o, simplemente, porque cada proveedor es mejor en ciertas piezas. Oracle ha abrazado esa realidad con interconexiones directas y con ofertas como Oracle Database@Azure o Oracle Database@Google Cloud, que permiten llevar datos y servicios de base allí donde ya viven las aplicaciones del cliente. Es una decisión anti-ideológica: en vez de exigir una migración total, se ofrece añadir capacidad donde haga falta.

Para los casos de uso de IA, esto es especialmente poderoso. Un equipo puede entrenar en OCI aprovechando clusters optimizados y luego desplegar microservicios en otra plataforma, o al revés. La proximidad de red reduce latencias y costes de egress, y las herramientas de gobierno ayudan a mantener orden en identidades, permisos y auditoría. En Europa —y de forma muy sensible en España— la soberanía del dato y el cumplimiento del RGPD pesan. Facilitar diseños híbridos y multicloud permite a las organizaciones mover más rápido sin renunciar a sus exigencias regulatorias.

El resultado comercial es menos épico y más efectivo: menos fricción en ventas, ciclos de decisión más cortos y proyectos que se lanzan antes. En un mercado que mide el valor en tiempo de despliegue y en reducción de riesgo, esa pragmática cooperación entre nubes vale dinero. Y, de nuevo, donde hay dinero repetible y visibilidad, el mercado sube el múltiplo.

Del backlog a la caja: cómo se transforma la promesa en euros

El punto fundamental no es la foto del backlog en sí misma, sino la dinámica de conversión a ingresos y flujo de caja. Oracle opera con contratos plurianuales que garantizan una base instalada creciente. Cada cluster de IA que se enciende trae consigo una cadena de ingresos accesorios: almacenamiento, red, servicios gestionados, bases de datos que se modernizan para seguir el ritmo del modelo, y servicios de seguridad y observabilidad que se cobran como suscripción. Es un efecto volante: a medida que la IA se infiltra en más procesos, crece el ticket por cliente.

Esta integración vertical tiene otra consecuencia: estabiliza márgenes. No todo el euro nuevo viene de GPU —que exigen capex intenso—; una parte relevante procede de software y servicios con margen superior. Esa mezcla permite elevar el listón de las guías sin perder disciplina financiera. Los inversores perciben, además, que Oracle se está posicionando no solo en el entrenamiento —el escaparate más vistoso—, sino en la inferencias y en la operativa de ML (datos, gobernanza, MLOps, calidad, finetuning…). Son ingresos menos glamur, pero muy pegajosos.

En paralelo, la compra de Cerner —el negocio de sanidad digital— ofrece un caudal de datos y procesos perfecto para casos de IA: resúmenes clínicos, codificación, soporte al diagnóstico, optimización de flujos hospitalarios. Más allá de la tecnología, cuenta el activo institucional: Oracle sienta a la mesa a administraciones públicas, regiones y grandes cadenas hospitalarias. En esos entornos, la compliance no es un añadido, es parte del producto. Y cuando la IA se despliega con protocolos y controles, el valor es sostenido.

Riesgos reales: ejecución, competencia y ciclo

Nada de lo anterior convierte a Oracle en invulnerable ni hace la riqueza de Ellison inamovible. La lista de riesgos es seria. El primero es ejecutivo: abrir regiones cloud, asegurar suministros energéticos, cumplir cronogramas de clusters de GPU y contratar talento especializado a la velocidad requerida no es trivial. La cadena de suministro de chips sigue siendo rígida; cualquier contratiempo en procesos de fabricación o en logística puede deslizar entregas y repartir el reconocimiento del backlog en plazos más largos, alterando el perfil de crecimiento.

El segundo riesgo es competitivo. Los tres hyperscalers históricos —AWS, Microsoft Azure y Google Cloud— no están quietos: amplían capacidad para IA, integran plataformas MLOps, promueven servicios de inferencia serverless y empujan sus bases de datos administradas como piezas de fidelización. La competencia puede presionar precios o cazar contratos multianuales en cuentas donde el lock-in aplicativo ya es fuerte. En paralelo, los propios clientes exploran estrategias para abaratar la inferencia con chips alternativos o modelos más pequeños, lo que puede mover el mix de consumo.

El tercero es macro. Hoy la IA ocupa la casilla de prioridad presupuestaria en muchas direcciones de tecnología, pero los presupuestos no son infinitos. Puede darse una rotación: menos inversión en entrenamiento de frontera y más en proyectos de ingresos cercanos, lo que ralentizaría algunos despliegues de clusters y premiaría soluciones optimizadas para inferir barato y rápido. Si eso ocurre, la ventaja estará del lado de quienes combinen cómputo potente con software de valor alrededor de los modelos para proteger margen y retener al cliente.

Por último, conviene no leer las clasificaciones de riqueza como una competición de suma cero. El valor de Tesla, SpaceX o de otras empresas asociadas a los grandes contendientes se mueve con violencia. También cambian —a veces de forma opaca— las valoraciones de participadas no cotizadas. El puesto uno hoy es una foto nítida, sí, pero lo que importa a medio plazo es la sostenibilidad de la trayectoria. Y esa, para bien o para mal, dependerá de ejecución y de demanda real.

Las personas detrás del gráfico: método, obsesiones y equipo

Más allá del ticker, hay un estilo de gestión. Ellison, a sus ochenta largos, continúa como presidente y director tecnológico (CTO), una rareza en compañías de ese tamaño. No es un gesto ceremonial: es obsesión por el producto. Quienes han trabajado con él repiten la misma escena: preguntas técnicas, exigencia de benchmarks, fijación con la relación precio/rendimiento. Esa cultura se ve en OCI: menos powerpoint, más diagrama de red. Al final, la IA a escala consiste en mover, organizar y proteger cantidades gigantescas de datos con coste controlado. La mentalidad de Ellison ha sido contrarian de forma consistente: invertir en infraestructura cuando el mercado se enamoraba de marcos de software efímeros.

Nada de esto tendría éxito sin un equipo ejecutivo capaz de convertir las obsesiones en números. La sintonía con Safra Catz es uno de los ejes más estables de Silicon Valley: rigor financiero, disciplina operativa y foco en rentabilidad. Mientras otros gigantes tecnológicos persiguieron la crecimiento a toda costa, Oracle ha enseñado otra métrica: crecer donde tiene sentido y, sobre todo, cobrar por el valor entregado. En un entorno donde la capacidad de cómputo se ha vuelto un bien escaso, saber decidir dónde pones cada GPU y a qué precio marca la diferencia.

Qué significa para España y Europa: datos, cumplimiento y velocidad de despliegue

Para el público español, la historia no es solo “quién es el más rico”, sino qué nos dice del mercado que viene. En España, como en el resto de Europa, la soberanía del dato, el cumplimiento regulatorio y la residencia de la información son claves. El enfoque de Oracle —híbrido, multicloud, Cloud@Customer— conecta bien con sectores que no pueden mover alegremente sus datos: sanidad, banca, seguros, sector público, energía o telecos. Para estos actores, reaprovechar lo que ya funciona y añadir IA donde aporta es más viable que replantear toda la arquitectura. Y cada fricción que se elimina en latencia, egress o auditoría acorta plazos.

También hay una lectura de competitividad. Las empresas españolas que integren IA en producción a buen ritmo —no solo PoC— tendrán ventaja en costes y en time-to-market. La disponibilidad de clusters de entrenamiento y de servicios de inferencia con SLA serios permite a retail, industria, viajes, logística o media acelerar sus casos de uso: desde recomendadores y predicción de demanda hasta automatización documental y soporte al cliente. El proveedor que reduzca el riesgo operativo y garantice cumplimiento tendrá la llave de muchas de esas cuentas.

En el plano de políticas públicas, Europa empuja una agenda de digitalización con sensibilidad por la eficiencia energética del centro de datos, la gestión responsable de la IA y la protección del consumidor. El despliegue de nuevas regiones y los acuerdos energéticos para alimentar clusters de alto consumo estarán cada vez más bajo el foco. A los proveedores que consigan conciliar potencia y sostenibilidad, los reguladores les abrirán la puerta con mayor facilidad. Y ahí, de nuevo, la ejecución marcará el tempo.

Por qué este episodio importa a inversores y empresas

La historia del sorpasso de Larry Ellison no va —o no solo— de la tabla de millonarios. Va de señales estructurales sobre cómo se está organizando la economía digital de los próximos años. La primera señal es obvia: la IA necesita binarios industriales —energía, chips, redes, regiones cloud, software de base— y quien los posee cobra peaje. Oracle ha pasado, sin hacer ruido exagerado, a ser uno de esos binarios principales por los que circulan entrenamientos e inferencias empresariales. La escasez coordinada —GPU, energía, talento— premia a quien construyó antes y aseguró suministros.

La segunda señal es que la concentración accionarial importa cuando se combina con flujos de caja crecientes y contratos multianuales. El mercado mide el futuro en efectivo que llegará con cierta seguridad; si el accionista principal se ha atado a esa máquina de cobrar, su riqueza se mueve al alza con una velocidad que otros, por muy visibles que sean, no igualan con la misma inmediatez. No es romanticismo del fundador; es mecánica de capital.

La tercera señal tiene que ver con el fin del “one-cloud-fits-all”. Las empresas hibridan proveedores, interconectan regiones, colocan datos y servicios donde tiene sentido económico y regulatorio y obligan a los vendors a cooperar. Oracle ha escuchado esa música y la ha convertido en producto y acuerdos comerciales. El premio es tiempo: menos meses entre el piloto y la producción, menos sorpresas, menos política interna para justificar decisiones. En un entorno donde el valor se mide en releases a producción y en reducción de riesgos, esa moneda del tiempo es fuerte.

La cuarta señal nos devuelve a las personas. En un sector que a veces canoniza la visión y olvida la operativa, Ellison recuerda que liderar también es alinear incentivos, elegir bien a los colaboradores y mantener obsesiones útiles durante décadas. No es un “influencer” de la IA —y probablemente no quiere serlo—; es alguien que ha apostado por la infraestructura como destino. Si hoy encabeza la lista, es porque su empresa se ha vuelto esencial justo cuando la IA ha pasado del prototipo a la fábrica.

La moraleja, para quien invierte y para quien construye, es sencilla y exigente: menos titulares y más megavatios; menos promesas y más entregas. Mientras los contratos sigan convirtiéndose en centros de datos encendidos, y estos en ingresos recurrentes con márgenes defendibles, la historia que ha llevado a Larry Ellison a lo más alto seguirá teniendo sentido económico, además de brillo mediático. Y si algo cambia —porque cambian siempre las mareas—, la ventaja la tendrá quien controle los cimientos: energía, chips, redes, software de base y gobernanza del dato. Ahí es donde se decide, de verdad, quién escribe el próximo capítulo.

🔎​ Contenido Verificado ✔️

Este artículo se ha elaborado con información contrastada en medios españoles de referencia y publicaciones especializadas. Fuentes consultadas: El País (Economía), Invertia, Cinco Días, DataCenterDynamics, Forbes España.