La banca automatiza su futuro mientras reduce su red física

Los bancos reducen oficinas y reorganizan sus plantillas mientras incorporan inteligencia artificial a tareas que van desde responder consultas hasta analizar riesgos. La combinación no significa que cada sucursal cerrada haya sido sustituida por un algoritmo ni que todas las entidades estén recortando empleo: los motivos incluyen también la digitalización, las fusiones, la presión por reducir costes y el cambio en la forma de operar de los clientes. Pero la dirección general resulta visible: menos atención presencial y más servicios gestionados a través de canales digitales.

Las cifras recientes muestran, además, que la transformación no es uniforme. Entre marzo de 2025 y marzo de 2026, el grupo Santander pasó de 196.503 empleados a 185.243 y redujo su red en España hasta 6.589 oficinas, 1.034 menos que un año antes. En el mismo periodo, BBVA, CaixaBank y Unicaja aumentaron sus plantillas, aunque también cerraron sucursales. La pregunta de fondo no es solo cuántas puertas bajan la persiana, sino qué modelo de atención queda cuando la tecnología absorbe una parte creciente del trabajo cotidiano.

Una transformación que empezó antes de la inteligencia artificial

La reducción de la red bancaria viene de lejos. La crisis financiera de 2008 marcó un punto de inflexión para el sector español, que desde entonces ha atravesado fusiones, ajustes de empleo y una caída pronunciada de las sucursales. Entre 2007 y 2021, el número de oficinas pasó de más de 45.000 a alrededor de 19.000, un descenso del 58%. En el mismo periodo, la plantilla se redujo en casi 100.000 personas, cerca de un 36%, según las cifras recogidas en la información de referencia. La automatización actual se suma a una reestructuración que ya llevaba años en marcha.

Las fusiones explican una parte concreta de ese proceso. Cuando dos entidades se integran, pueden encontrarse con sucursales próximas entre sí y equipos duplicados en áreas centrales. Los ajustes pactados en distintos bancos incluyeron cierres y salidas de trabajadores, mientras las entidades buscaban evitar redes sobredimensionadas y reducir costes. A esa consolidación se añadió el uso creciente de la banca móvil y de internet, que trasladó a la pantalla gestiones que antes exigían una visita. La IA no originó por sí sola el adelgazamiento de las redes, aunque puede acelerar la reorganización de tareas y puestos.

También cambiaron los hábitos de pago y de acceso al efectivo. En los datos históricos citados para el periodo posterior a 2008, las compras con tarjeta se multiplicaron hasta alcanzar 6.100 millones de operaciones, mientras las retiradas de efectivo descendieron un 35%, hasta unos 652,8 millones de movimientos anuales. El número de cajeros también cayó, de más de 60.000 a cerca de 47.600. Esas tendencias ayudan a explicar por qué una sucursal recibe hoy menos visitas para operaciones sencillas, pero no demuestran que haya dejado de ser necesaria para todos. Una menor frecuencia de uso no equivale a una menor importancia cuando surge un problema complejo.

Menos oficinas no siempre significa menos empleados

La fotografía de las principales entidades españolas desmiente la idea de un recorte idéntico en todo el sector. Santander concentra la reducción más acusada de las cifras recientes del artículo original: su plantilla global bajó en 11.260 personas entre marzo de 2025 y marzo de 2026, mientras su red se redujo en 1.034 oficinas. BBVA, por el contrario, aumentó su plantilla global en 2.136 trabajadores, hasta 126.877, al tiempo que cerró 168 oficinas y dejó su red en 5.565. El empleo puede crecer en una entidad mientras disminuye su presencia física.

CaixaBank también sumó trabajadores, con 1.003 más hasta alcanzar 47.257, aunque su red perdió 20 oficinas y quedó en 4.547 centros; 4.241 de ellos están en España. Unicaja añadió 98 empleados, hasta 7.379, y redujo su red en 20 sucursales, hasta 925. Sabadell recortó 144 puestos, hasta 13.450, y Bankinter bajó en 26, hasta 6.648, con una red de 445 oficinas. La comparación revela una reorganización desigual, no una marcha sincronizada hacia el despido masivo. Las plantillas y las sucursales no evolucionan necesariamente en paralelo.

Parte del empleo que desaparece de una oficina puede desplazarse hacia funciones digitales, áreas de análisis, seguridad o desarrollo tecnológico. También puede haber contrataciones en países o negocios en expansión, mientras se reducen puestos en otros lugares. Las cifras globales de una entidad, por tanto, no describen por sí solas qué ocurre en cada municipio ni qué perfiles se incorporan o se pierden. El plan de salidas voluntarias de BBVA, que contempla 750 trabajadores, 230 de ellos en España, ilustra asimismo que los ajustes no siempre adoptan la forma de despidos ligados directamente a una herramienta. La composición del empleo importa tanto como su volumen total.

Qué hace la IA dentro de un banco

En una entidad financiera, la inteligencia artificial puede ayudar a clasificar consultas, resumir documentos, detectar patrones de fraude, analizar información o facilitar la búsqueda de datos a un empleado. Los sistemas también pueden apoyar la evaluación de riesgos y automatizar partes de un proceso que antes requerían tareas manuales repetitivas. En atención al cliente, un asistente virtual puede resolver solicitudes sencillas o dirigir una consulta al canal adecuado. Su ventaja más inmediata está en procesar información y repetir operaciones a gran escala.

Ese potencial explica que los bancos presenten la IA como una herramienta de productividad, personalización y rapidez. Santander la incluye en su hoja de ruta estratégica y se ha fijado como objetivo superar los 20.000 millones de euros de beneficio anual en 2028, junto con una rentabilidad sobre capital tangible superior al 20%. La entidad también plantea obtener 1.000 millones de euros de retorno gracias a los datos y la inteligencia artificial en los próximos años. Son metas empresariales, no resultados ya alcanzados, y muestran hasta qué punto la tecnología se ha integrado en las expectativas de crecimiento. La automatización se valora también por su capacidad de reducir tiempos y costes.

La experiencia de BBVA México con el asistente virtual Blue ofrece un ejemplo de cómo se combinan automatización y atención humana. El asistente puede responder preguntas y facilitar operaciones, mientras un trabajador del centro de contacto puede aportar información sobre productos y servicios para mejorar las respuestas del sistema. La evolución prevista va más allá de contestar preguntas frecuentes: incluye adaptar la navegación de la aplicación a las necesidades de cada cliente. En ese modelo, la IA no solo conversa; también organiza el acceso a servicios. El reto consiste en que la personalización simplifique la relación sin volverla opaca.

La eficiencia tiene límites cuando el dinero está en juego

Una máquina puede resumir un expediente o detectar una operación inusual con rapidez, pero no siempre entiende el contexto que explica una incidencia. Un bloqueo de cuenta, una herencia, una hipoteca o una sospecha de fraude pueden exigir revisar documentos, aclarar contradicciones y asumir la responsabilidad de una decisión. En esos casos, la respuesta automática puede ser un primer paso útil, no necesariamente una solución suficiente. La confianza financiera depende también de que exista una persona capaz de hacerse cargo cuando el sistema no basta.

La inteligencia artificial plantea, además, riesgos relacionados con la privacidad y la seguridad de los datos. Los bancos manejan información especialmente sensible, por lo que su uso exige controles sobre qué datos se incorporan a los sistemas y quién puede acceder a ellos. También puede haber errores o respuestas sesgadas si los datos de entrenamiento no representan bien a todos los usuarios o si el sistema se ha diseñado de forma deficiente. Una respuesta fluida no garantiza que sea correcta. La apariencia de seguridad de un asistente no sustituye la supervisión.

La dependencia es otra cuestión menos visible. Si una entidad desplaza cada vez más operaciones a canales automáticos, algunos clientes pueden perder la posibilidad de resolver una gestión por una vía alternativa. Y si el sistema falla, no basta con que funcione bien en condiciones normales: debe existir una manera clara de escalar la incidencia y acceder a atención humana. La IA puede aumentar la capacidad de respuesta, pero también crear nuevos puntos de fallo. La calidad del servicio se mide por cómo responde el banco cuando la automatización se equivoca.

El coste desigual de cerrar una sucursal

La pérdida de una oficina tiene consecuencias distintas según el lugar. En una ciudad con varias sucursales próximas, el cierre puede suponer un trayecto algo más largo. En un municipio pequeño, puede dejar a sus habitantes sin atención presencial y obligarles a desplazarse para realizar una gestión que antes resolvían cerca de casa. Los datos de referencia sobre el acceso rural reflejan esa brecha: un informe del Banco de España citado en ellos señalaba que el 11,2% de la población rural, 705.733 personas, no tenía acceso a servicios bancarios presenciales, y que el 23,3%, alrededor de 1,4 millones, vivía en municipios sin oficina. La distancia pesa más donde hay menos alternativas de transporte y servicios.

Las personas mayores, quienes tienen dificultades de acceso digital y algunos clientes con discapacidad pueden notar especialmente el cambio. También pueden necesitar más apoyo quienes afrontan una gestión infrecuente o compleja, como resolver un cargo desconocido o tramitar documentación tras un fallecimiento. No todos los usuarios pueden trasladar con facilidad esas conversaciones a una aplicación o a un teléfono. La brecha no se explica únicamente por la edad: influyen la cobertura, las habilidades digitales, la accesibilidad y la disponibilidad de ayuda. Una interfaz sencilla para unos puede convertirse en una barrera para otros.

Existen respuestas que intentan conservar el acceso sin mantener una sucursal convencional en cada localidad. La información de referencia menciona un acuerdo con Correos para facilitar operaciones de efectivo a través de 4.675 puntos de atención y de 6.000 carteros rurales, además de servicios y oficinas rurales. Son alternativas que amplían la cobertura, aunque no reproducen todas las funciones de una oficina bancaria ni garantizan la misma atención. La diferencia entre una medida complementaria y un reemplazo completo importa, sobre todo cuando hay que resolver una incidencia que no se limita a ingresar o retirar dinero. La inclusión financiera depende de que las alternativas sean utilizables, no solo de que existan.

La oficina cambia de función, pero no desaparece del todo

La sucursal tradicional ya no es necesariamente el lugar donde empieza cada relación con el banco. Muchas personas consultan el saldo, pagan recibos, hacen transferencias o firman documentos desde el móvil. Eso reduce las visitas por operaciones rutinarias y permite que las entidades concentren parte de la atención presencial en asesoramiento, incidencias y trámites que requieren conversación. Sin embargo, no todas las oficinas se transforman de la misma manera, y el cierre de un centro no implica automáticamente que sus funciones hayan sido trasladadas a otro cercano. La red física se está reduciendo y, a la vez, cambiando de cometido.

En ocasiones, los cierres que se anuncian durante el verano son temporales y responden a una lógica distinta de la reestructuración permanente. Las entidades pueden suspender durante unas semanas la actividad de sucursales en zonas con menos movimiento estacional o con otras oficinas próximas, mientras conceden vacaciones a las plantillas o realizan obras y tareas de mantenimiento. En un balance publicado sobre un agosto concreto, BBVA cerraba temporalmente 540 oficinas, CaixaBank 250 y Sabadell 198; eran cierres estacionales, no una medida equivalente a la clausura definitiva de la red. Conviene distinguir la persiana bajada por unas semanas de una oficina que deja de operar.

Esta diferencia también ayuda a interpretar las cifras. Un banco puede anunciar un gran número de cierres temporales sin reducir en la misma proporción su red permanente, mientras que un ajuste estructural se aprecia al comparar oficinas de periodos equivalentes. Mezclar ambas situaciones exagera o distorsiona la dimensión del cambio. Para el cliente, no obstante, ambas pueden tener un efecto inmediato si la alternativa queda lejos o si la información sobre el servicio disponible no está clara. El dato relevante no es solo cuántas sucursales cierran, sino durante cuánto tiempo y qué atención queda cerca.

Beneficios, productividad y confianza pública

La reducción de costes genera una tensión particular cuando coincide con beneficios elevados. Desde la perspectiva de una empresa, invertir en tecnología y racionalizar oficinas puede mejorar la eficiencia y sostener la rentabilidad. Para el cliente, la misma decisión puede parecer difícil de aceptar si aumentan las ganancias mientras disminuye el acceso a una persona. No son argumentos incompatibles: un banco puede necesitar modernizarse y, a la vez, tener que responder por los efectos de esa transformación. La eficiencia empresarial no mide por sí sola la calidad de la atención.

La promesa de la IA será más convincente si se traduce en mejoras que el cliente pueda notar: menos errores, operaciones más ágiles, protección frente al fraude y respuestas comprensibles. En cambio, si la automatización solo desplaza al usuario de un menú a otro y hace más difícil hablar con alguien, la experiencia se percibe como una barrera. La confianza no se construye con la etiqueta de innovación, sino con resultados consistentes y vías de reclamación y asistencia que funcionen cuando algo sale mal. La tecnología gana legitimidad cuando amplía opciones en lugar de imponer un único canal.

El empleo también forma parte de ese equilibrio. Algunas tareas repetitivas pueden reducirse o cambiar; otras requieren más conocimientos técnicos y capacidad para supervisar sistemas. La transición no afecta por igual a todas las funciones ni garantiza que quienes pierdan un puesto puedan ocupar uno nuevo sin formación o cambios de ubicación. Tampoco basta con atribuir cada salida a la inteligencia artificial: las fusiones, la evolución de la demanda y las decisiones de organización siguen teniendo peso. Separar las causas permite discutir el impacto laboral sin confundir tendencia con explicación única.

Una banca más automática necesita conservar una salida humana

La inteligencia artificial no vuelve innecesarias todas las oficinas, del mismo modo que una sucursal no es indispensable para cada trámite. El cambio consiste en decidir qué operaciones pueden resolverse de forma automática, cuáles exigen supervisión y cuáles deben seguir ofreciendo atención directa. Esa distribución debería tener en cuenta las diferencias entre clientes y territorios, además de la reducción de costes. El desafío no es elegir entre tecnología y personas, sino asignar a cada una las tareas que puede resolver mejor.

Los bancos no necesitan reproducir exactamente el modelo de hace décadas para mantener la confianza. Sí necesitan que un cliente pueda encontrar ayuda cuando una aplicación no entiende su problema, cuando una operación queda bloqueada o cuando una decisión financiera requiere explicaciones. En ese sentido, una red más pequeña puede seguir siendo útil si las oficinas restantes, los canales telefónicos y las alternativas rurales cubren necesidades reales. Si el acceso humano queda reducido a una excepción difícil de encontrar, la modernización se convierte en una transferencia de trabajo y riesgo al usuario. La atención presencial quizá sea menos frecuente, pero sigue siendo decisiva en los momentos delicados.

La banca se mueve, por tanto, hacia un modelo con menos ladrillo y más datos, pero no hay una relación mecánica entre cada algoritmo y cada empleo perdido. La tecnología acelera una transformación impulsada desde hace años por la concentración del sector y los hábitos digitales; sus resultados dependerán de cómo se controle, de qué alternativas mantengan las entidades y de quién pueda acceder a ellas. El futuro bancario no se medirá solo por la rapidez de una aplicación, sino también por la capacidad de responder cuando la respuesta automática no alcanza. Cuanto más digital sea el servicio, más importante será que alguien pueda hacerse responsable de sus límites.