¿Habrá ERE en Telefónica y cuántos empleos peligran?

Telefónica lanza su nuevo plan en España: cita a UGT, CCOO y Sumados y prevé recorte del 25% en corporativo con salidas voluntarias pactadas.

El escenario que toma fuerza hoy, 12 de noviembre de 2025, es la apertura de un nuevo expediente de regulación de empleo en Telefónica en España. La compañía ha citado a las organizaciones sindicales para el lunes 17 de noviembre por la mañana con el fin de detallar las líneas del nuevo plan estratégico y sus efectos en la plantilla. Nadie en la dirección ha pronunciado todavía la palabra ERE ante los representantes de los trabajadores, pero en las secciones sindicales se da por hecho que el ajuste formará parte del paquete de medidas que se presentará en esa reunión. El motivo no es menor: el plan ya anticipa un recorte del 25 % de los costes operativos del centro corporativo y de varias unidades globales, junto con una descentralización de decisiones y la búsqueda de eficiencias a gran escala.

Si el proceso arranca formalmente tras la reunión, se activará un calendario laboral conocido por todos: desde que la empresa comunique el inicio del procedimiento a los órganos de representación, habrá 15 días para constituir la mesa de negociación y, una vez formada, 30 días para intentar cerrar un acuerdo. En esa mesa se sentarán los sindicatos con representación mayoritaria en el grupo: UGT —que ostenta la mayoría—, CCOO y Sumados. Sobre la mesa saldrán los datos clave: áreas afectadas, número de salidas, criterios de adscripción y medidas de acompañamiento. El precedente más cercano, el ERE firmado el 3 de enero de 2024, dejó 3.421 bajas en Telefónica de España, Móviles y Soluciones, con una arquitectura basada en la voluntariedad, las prejubilaciones y las bajas incentivadas. Todo apunta a un guion parecido, adaptado al nuevo perímetro del grupo y a sus objetivos de ahorro para el tramo 2028-2030, cifrados entre 1.510 y 2.010 millones.

Señales previas a la reunión del lunes

La convocatoria que llegó a las secciones sindicales es escueta y pega al terreno: “explicar las líneas del plan estratégico” y sus implicaciones. Ese lenguaje es el habitual antes de un expediente de regulación de empleo en grandes compañías, especialmente cuando se persiguen recortes transversales del gasto de estructura. Lo que llama la atención esta vez es el orden de las citaciones. Las fuentes sindicales subrayan que primero debe informarse a los comités intercentros; si la empresa comunicara públicamente un ERE antes de trasladarlo a esos órganos, se produciría un defecto de forma susceptible de tumbar el procedimiento por nulidad. Ese formalismo —parece menor— es, de hecho, lo que explica las cautelas de estos días y la ausencia de anuncios tajantes.

Hay otro elemento a tener en cuenta. Las organizaciones consultadas no descartan que, antes de la reunión del lunes, la dirección envíe una comunicación escrita a los comités intercentros para salvar los plazos y cuadrar el protocolo legal. De ser así, el reloj empezaría a correr en el mismo momento del correo: 15 días para constituir la mesa y, tras ello, 30 para negociar. A partir de ahí, el contenido técnico del expediente —número de afectados, criterios de afectación, medidas correctoras y calendario de ejecución— quedará fijado en una negociación intensa que, por experiencia, suele elevar el pulso en las primeras jornadas y enfriarse cuando aterrizan las cifras individualizadas.

Qué baraja el plan y dónde mirar el impacto

El eje del plan estratégico presentado este mes no deja dudas sobre la dirección de viaje: aligerar el centro corporativo y recortar costes en las unidades globales —Telefónica Tech, Telefónica Infra y la unidad de Innovación—. La empresa liga ese ajuste a una descentralización de decisiones operativas para ganar agilidad en los mercados clave. Traducción probable a efectos laborales: menos capas de gestión, menos duplicidades entre áreas corporativas y negocios, y más foco en la cuenta de resultados de cada país. Es difícil estimar el tamaño final antes de ver la propuesta, pero el espejo de 2024 y los objetivos de ahorro sugieren un volumen elevado de salidas voluntarias en colectivos de mayor antigüedad y en funciones con mayor solapamiento.

El guion operativo no es nuevo, aunque sí exigente. Se trata de rediseñar la arquitectura de un grupo histórico con presencia en múltiples verticales —servicios fijos y móviles, seguridad, nube, datos, infraestructuras—, a la vez que se contiene el gasto y se prepara músculo para las inversiones que se mantienen en fibra, 5G y plataformas TI. Un ERE en esta fase funcionaría como una palanca de corto plazo para capturar parte de los ahorros, pero su verdadero efecto se medirá en 2026-2030: si se retraen costes sin amputar capacidades críticas, o si el ahorro a corto lastra la competitividad a medio plazo.

Centro corporativo y unidades globales en la diana

Cuando un plan nombra explícitamente “centro corporativo” y “unidades globales”, el foco queda muy delimitado. El primer bloque suele agrupar finanzas, legal, recursos humanos, comunicación, estrategia y servicios internos. Las unidades globales —Tech, Infra e Innovación— combinan funciones técnicas y comerciales con alcance transversal. La hipótesis de trabajo en las secciones sindicales es que la simplificación se notará en mandos intermedios, staff de soporte y servicios compartidos. Con matices: en Tech coexisten áreas de alto crecimiento (ciberseguridad, cloud, datos) con otras más maduras; en Infra, el peso de la gestión de torres y redes condiciona el ajuste; en Innovación, el recorte dependerá de la cartera de proyectos y su encaje con el negocio.

No todo el impacto llegará desde arriba. La descentralización anunciada debería trasladar decisiones y responsabilidades a los países, lo que puede implicar reubicaciones internas —más perfil comercial y técnico en unidades de negocio, menos estructura funcional centralizada—. Ese tipo de trasvase, si se gestiona con tiempo, abre una vía de recolocación interna para parte del personal con experiencia, siempre que existan vacantes reales y planes de reskilling para actualizar competencias.

El procedimiento: tiempos, actores y letra pequeña

En un ERE, el orden importa. La empresa debe comunicar primero a los órganos de representación —en este caso, los comités intercentros— su intención de abrir el proceso y la documentación que lo sustenta. Desde ese instante, hay 15 días para constituir la mesa de negociación y 30 días para alcanzar un acuerdo o cerrar sin acuerdo. La composición de la mesa en el operador no ofrece dudas: UGT, CCOO y Sumados serán los sindicatos que negocien directamente con la dirección. Fuera de ese ámbito, otras secciones pueden aportar propuestas, pero la capacidad de firmar recae en quienes sumen mayorías representativas.

Conviene recordar un detalle procedimental que suele pasar desapercibido fuera del mundo laboral: comunicar un ERE públicamente antes de informar a la parte social expone al expediente a una impugnación por defecto de forma que podría anularlo. De ahí la prudencia. Por eso, los mensajes que han emitido los portavoces del grupo se han quedado en lo esencial: hay plan, hay objetivos de eficiencia, y cualquier decisión se tomará “de acuerdo con los sindicatos”, tal y como subrayó Emilio Gayo, consejero delegado, en la presentación del plan.

Qué se negocia y qué soluciones suelen pactarse

La ley fija el marco y la práctica marca el guion. En la mesa se negocia qué colectivos se ven afectados, cuántas personas salen, con qué condiciones y qué medidas correctoras se adoptan para reducir el impacto. La experiencia de Telefónica en 2024 establece un patrón: adscripción voluntaria prioritaria, prejubilaciones para mayores de determinada edad, bajas incentivadas con indemnizaciones por encima del mínimo legal y planes de recolocación externa gestionados por firmas especializadas. Además, se crean comisiones de seguimiento para resolver incidencias, verificar el cumplimiento y ajustar plazos.

Ese diseño no es casual. Aúna objetivos del grupo —ahorro de costes estructurales— con la necesidad sindical de preservar garantías y evitar salidas traumáticas. En compañías con plantillas de edad media elevada, la prejubilación se convierte en la palanca más utilizada porque reduce conflicto y facilita previsión financiera. Aun así, cada expediente tiene ribetes propios: niveles de compensación, escalado por tramos de antigüedad, cobertura médica temporal, mantenimiento de beneficios sociales, formación para transición laboral y, a veces, compromisos de no externalización en determinadas áreas durante un periodo.

El espejo de 2024: 3.421 salidas y un precedente vivo

El 3 de enero de 2024 se firmó el ERE que afectó a 3.421 personas de Telefónica de España, Telefónica Móviles y Telefónica Soluciones. Fue un expediente grande, con alto grado de voluntariedad y una negociación compleja pero rápida. Su coste contable fue elevado —se provisionó en el ejercicio— y la empresa lo justificó por los ahorros recurrentes que empezó a cosechar desde 2025. Para las secciones sindicales, aquel paquete social consiguió amortiguar parte del impacto; para la compañía, alivió una factura salarial que llevaba años pesando en la cuenta de resultados.

Ese precedente no determina el resultado de ahora, pero lo encauza. Primero, porque la estructura empresarial no ha dado un giro radical desde entonces: el centro corporativo sigue concentrando funciones transversales y las unidades globales mantienen un peso relevante. Segundo, porque el plan actual vuelve a encuadrar el ahorro en una senda multianual, esta vez con metas explícitas para 2028-2030. Tercero, porque las mayorías sindicales —con UGT al frente, seguida de CCOO y Sumados— continúan siendo las mismas, y eso acorta los tiempos para formar mesa, elevar propuestas y cerrar textos.

En 2024 también se aprendió otra lección: la ejecución. Las salidas escalonadas, el control de lagunas de cotización y la resolución de casos particulares (incompatibilidades, bajas médicas, excedencias) requieren engranaje fino. Si el nuevo ERE repite esquema, conviene anticipar una comisión de seguimiento con dedicación real y ventanas de atención personalizadas para evitar cuellos de botella. La experiencia dice que ahí se juega buena parte de la percepción social del proceso.

A quién puede afectar: áreas, perfiles y escenarios realistas

Con el foco puesto en la eficiencia del centro corporativo y en el ajuste de unidades globales, el impacto natural recaería en funciones de soporte y gestión donde se detecten solapes o procesos que pierdan sentido con la descentralización. En el centro corporativo, eso apunta a finanzas, legal, comunicación, estrategia, personas y servicios compartidos. En las unidades globales, el mapa es más matizado: en Telefónica Tech, por ejemplo, conviven negocios de tracción —ciberseguridad, cloud, datos— con prácticas más maduras; en Infra, el margen depende de la organización de redes y torres; en Innovación, todo gira alrededor de las carteras de proyectos y su retorno.

Es previsible que el expediente privilegie la adscripción voluntaria con incentivos crecientes por tramos de edad y antigüedad, como ya ocurrió. Para colectivos senior, la prejubilación seguirá siendo la llave. Para perfiles medios y junior, la negociación suele derivar hacia indemnizaciones reforzadas, recolocación externa y, cuando hay encaje, movilidad interna hacia unidades de negocio. Esa movilidad, no obstante, exige planes de reskilling específicos: pasar de funciones de back office a tareas de venta consultiva, gestión de clientes o operación de plataformas demanda formación real y mentorización.

Un impacto de este tipo también levanta preguntas sobre el Distrito Telefónica de Las Tablas, el gran campus madrileño del grupo. Aunque el lugar de trabajo no define por sí mismo la afectación, los recortes en corporativo acostumbran a sentirse con más intensidad en el hub de Madrid, donde se concentran áreas transversales. Si a ello se suma la descentralización de decisiones, es razonable esperar un reajuste de roles y ubicaciones dentro del ecosistema interno, con potenciales traslados a unidades de negocio y a regiones.

Qué significan las cifras de ahorro y por qué condicionan el calendario

La empresa ha cifrado el objetivo de ahorro de costes operativos del centro corporativo y de sus unidades globales en un 25 %, dentro de una senda que estima entre 1.510 y 2.010 millones de euros de eficiencia acumulada entre 2028 y 2030. Esas magnitudes no salen sólo de recortar gastos menores; exigen acciones de estructura y organización que, en grupos de este tamaño, suelen incluir ajustes de plantilla. En paralelo, la descentralización prometida busca que cada país mueva su cuenta de resultados con mayor autonomía y velocidad, una filosofía que también reduce la necesidad de grandes equipos centrales.

El calendario no es un detalle. Si la comunicación formal del ERE se produjera a corto plazo y la mesa se constituyera sin demoras, los 30 días de negociación permitirían sellar el acuerdo en semanas y programar la ejecución escalonada en 2025. Esa secuencia encaja con la lógica financiera de las empresas que quieren provisionar el coste de manera ordenada y empezar a recoger ahorros cuanto antes. Para los sindicatos, el reto es doble: mejorar las condiciones respecto al mínimo legal y modular el impacto en áreas sensibles donde la pérdida de conocimiento podría penalizar la operación.

Lectura desde las relaciones laborales: equilibrios y líneas rojas

UGT, CCOO y Sumados han dejado claro que no admitirán atajos formales. Exigen que cualquier novedad se traslade primero a los comités intercentros, con toda la documentación legal para poder evaluar la concurrencia de causas y entrar en propuestas. También recalcan que no les sorprende que la empresa presente un expediente asociado al plan, porque ya ocurrió bajo el anterior liderazgo. La voluntariedad se perfila como la línea roja central: los sindicatos defenderán que el ajuste se ejecute sin extinciones forzosas y con coberturas en materia de cotización y beneficios.

Otro punto sensible es el relevo generacional. En 2024 el grupo complementó el ajuste con medidas organizativas y con un convenio que impactó en jornada y flexibilidad. Ese marco puede reaparecer si la dirección busca facilitar movilidad hacia áreas de crecimiento (seguridad, nube, datos) y pactar mecanismos de retribución variable que alineen objetivos. No es un terreno pacífico: a menudo, los sindicatos piden garantías frente a externalizaciones o traslados que diluyan los compromisos de estabilidad.

Madrid, Alemania, Reino Unido, Brasil: una foto con distinta luz

Aunque el expediente que se baraja afecta al perímetro en España, el discurso del plan estratégico sitúa cuatro mercados en el centro del tablero: España, Alemania, Reino Unido y Brasil. Esa geografía manda señales sobre el reparto de recursos y la prioridad comercial del grupo. En términos laborales, la consecuencia indirecta es clara: el centro corporativo español se verá interpelado a reducirse y a transferir capacidades hacia las líneas de negocio, mientras las unidades globales reajustan su tamaño y su misión para dejar paso a decisiones más descentralizadas. Si el equilibrio se ejecuta con precisión, la empresa puede salir de 2026 con una estructura más ágil y liviana; si se corta músculo crítico, el ahorro de hoy puede volverse coste de oportunidad mañana.

Lo que se decide la próxima semana

A falta de la comunicación formal, todo gira en torno a la reunión del lunes 17 de noviembre. Si la dirección traslada a los comités intercentros la intención de abrir un ERE, arrancará el contador: 15 días para constituir la mesa, 30 para buscar un acuerdo y un puñado de semanas para ejecutar las primeras salidas si se pacta la voluntariedad con incentivos. En ese tablero, la correlación es conocida: UGT lleva la voz cantante, CCOO maneja un peso clave y Sumados completa la ecuación. El contenido —cuántas salidas, en qué áreas, con qué condiciones— marcará el tono de la negociación y la lectura pública de un ajuste que el grupo justifica por eficiencia, descentralización y foco operativo.

El desenlace más verosímil hoy es un expediente orientado a reducir capas corporativas, reordenar unidades globales y volcar talento hacia actividades de negocio y perfiles tecnológicos en crecimiento. La clave, como siempre, estará en la letra pequeña: la definición de colectivos, las mejoras sobre el mínimo legal, la protección de cotizaciones y la capacidad real de recolocar a quienes no quieran salir y puedan aportar en áreas con demanda. Si el equilibrio se consigue, el plan de ahorro cobra sentido industrial. Si no, el coste social y el riesgo operativo se impondrán al Excel. El lunes empezarán a despejarse las incógnitas.