Fallece José María Castellano, el Deus ex machina de Inditex

Perfil y legado de José María Castellano, artífice del método Inditex y su salida a Bolsa. Retrato del gestor que cambió moda española hoy.

José María Castellano, economista coruñés y primer consejero delegado de Inditex, ha fallecido a los 78 años en la madrugada de este miércoles en Madrid. Su muerte cierra una etapa decisiva en la historia del gigante textil fundado por Amancio Ortega: fue la figura que profesionalizó la compañía, sentó las bases del “método Zara” y pilotó la salida a Bolsa de 2001, una operación que marcó un antes y un después en el mercado español. En el mundo de la empresa, su nombre quedará asociado a una idea simple y exigente: convertir el talento comercial en una máquina de procesos, medible, replicable y escalable.

Quien busca entender por qué Inditex pasó de fenómeno local a multinacional con disciplina industrial encontrará en Castellano buena parte de la respuesta. Llegó a Arteixo en 1984, fue vicepresidente y primer CEO del grupo entre 1997 y 2005, y empujó a la compañía hacia un gobierno corporativo robusto, una logística con “latido” fijo y un lenguaje común para una organización que crecía a velocidad inédita. Su fallecimiento —lamentado en los círculos empresariales gallegos y nacionales— deja un legado de rigor operativo, discreción y una ética de gestión poco glamurosa, muy eficaz.

Quién fue realmente José María Castellano

Nacido en A Coruña en 1947, Castellano se formó en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad de Santiago de Compostela) y se doctoró después por la Complutense. Su biografía tiene dos vertientes que se alimentan entre sí: la académica, como profesor y catedrático de Economía Financiera y Contabilidad en la Universidade da Coruña, y la ejecutiva, primero en la trastienda tecnológica y financiera de grandes compañías y, más tarde, en la primera línea de Inditex. Esa doble militancia —aula y consejo— explica su estilo de gestión: datos por delante, relato después; obsesión por la medición y aversión a las modas.

Antes de incorporarse al textil, se fogueó en Aegon (responsable de informática) y Conagra España (director financiero y gerente). Años de mainframes, balances y hojas de pedido que curtieron a un ejecutivo que jamás cayó en el enamoramiento de los powerpoints. Esa formación técnica moldeó una mentalidad analítica: series históricas, ciclos de caja, rotación de inventario, márgenes de contribución. Cuando aterrizó en Arteixo, encontró una organización creativa y extraordinariamente intuitiva. Su tarea no fue “corregir” el instinto comercial, sino convertirlo en método.

Quien trabajó con él recuerda el despacho sin alardes, la discreción casi militante y la atención minuciosa a los detalles operativos. Tenía fama de directivo poco dado a focos, pero su influencia se notaba en lo que de verdad define a una empresa: la forma de trabajar, la manera de decidir, el respeto por el flujo de información que sube y baja desde la tienda al comité de dirección. Castellano sabía escuchar a los equipos de primera línea, traduce esa escucha a procesos y, a partir de ahí, imponía una disciplina tranquila, sin épicas.

El arquitecto de la profesionalización de Inditex

A mediados de los 80, Inditex ya había descifrado un modelo industrial único: diseño y desarrollo en casa, producción mayoritariamente próxima, logística centralizada y una tienda convertida en sensor del mercado. Lo que faltaba era escala sin perder el pulso. Ahí entra Castellano. Convirtió una coreografía brillante —pero difícil de replicar— en una gramática corporativa: fijó rutinas, estándares y métricas; marcó una cadencia de reaprovisionamiento que acostumbró al cliente a la novedad constante; y dotó a la compañía de un gobierno corporativo capaz de vivir bajo el escrutinio público.

La idea-fuerza: tiempo como ventaja competitiva. No tiempo en kilómetros, sino en horas. La tienda hace el pedido, la plataforma logística procesa, el camión llega con la mercancía lista para colgar. Dos veces por semana como norma. El efecto en el negocio fue profundo: menos stock inmovilizado, lectura ágil de la demanda real, corrección rápida del error. Un comercio de moda que se comporta como una red de información. Castellano no inventó esa intuición, pero la estabilizó y la hizo norma, de forma que la compañía pudiera añadir mercados, marcas y formatos sin perder la música de fondo.

A la par, elevó la conversación interna del grupo. Operaciones y finanzas dejaron de ser departamentos aislados para hablarse con una misma hoja de cálculo mental. Ratios de rotación, margen bruto por colección, pedidos “cortos” y frecuentes. La tienda como “pista de pruebas” donde validar hipótesis. No necesitaba prometer el cielo: bastaba con que cada lunes y cada viernes —fechas sagradas de reaprovisionamiento— el sistema funcionase. Regularidad por encima de fogonazos.

La salida a Bolsa de 2001, caso de manual

El 23 de mayo de 2001, Inditex debutó en el parqué a 14,70 euros y firmó un estreno exitoso que situó a la compañía entre las grandes del mercado español. No fue un golpe de suerte. Años antes, Castellano había ajustado el marco de transparencia y disciplina que exige un mercado público: procesos de cierre, reporting, control de riesgos, diálogo con inversores. A puertas cerradas, cuentan, la preparación fue quirúrgica. Banca colocadora, calendario, folleto, bandas de precios, sesiones maratonianas. El primer día, el mercado premió el relato con hechos: alta demanda, comportamiento sólido y un “efecto confianza” que la compañía ha sabido sostener.

No es marketing, es método. La OPV fue la culminación de un proceso de profesionalización, no un objetivo en sí mismo. En la memoria de muchos ejecutivos españoles quedó la sensación de que “así se hace”: con números que se sostienen, con una operación contada con sobriedad, sin estridencias. La “marca Castellano” se consolidó ahí: credibilidad.

Del textil a las telecomunicaciones y la banca

Tras su salida de Inditex en 2005, José María Castellano siguió una carrera singular, sin miedo al cambio de industria y siempre en situaciones de alta complejidad. Asumió la presidencia de ONO en 2008, en plena conversión de la cablera en un activo atractivo para un gran operador integrado. Seis años después llegó el desenlace: venta a Vodafone por 7.200 millones de euros. Operación mayúscula en el mapa de las telecomunicaciones españolas. Desde fuera, el titular es el precio. Por dentro, lo relevante fue la digestibilidad del activo: red, clientes, procesos y caja puestos en orden para que un comprador global pudiera integrarlo sin atragantarse. Eso, otra vez, es método.

La otra silla de alto voltaje fue la presidencia de Novagalicia Banco (NCG), en 2011, en medio de la reestructuración financiera más áspera que ha vivido España en décadas. La etapa fue incómoda y expuesta: recortes, cierres de oficinas, saneamientos y polémicas por las remuneraciones en un contexto social delicado. Se discutió cada decisión. Hubo críticas duras. Castellano defendió —con la frialdad del gestor— que pilotar una tormenta exige equipos preparados y márgenes de maniobra reales. La política y la opinión pública rara vez otorgan treguas en esos trances. Aun así, su paso por NCG se entiende mejor como gestión de crisis que como aventura de despacho: balances que cuadrar, presiones regulatorias, un accionista público mirando cada coma.

Entre ambos capítulos, queda claro que su etiqueta de “hombre Inditex” se quedaba corta. ONO y NCG demostraron que su talento no era sectorial, sino operacional: ordenar, priorizar, marcar tiempos, hacer que los números sostengan el relato y no al revés.

Consejos, renovables y su Galicia

Más allá de los roles ejecutivos, Castellano pobló su agenda de consejos de administración. Pasó por Puig y Esprit, y se sentó en el órgano de gobierno de Bimba y Lola desde su creación en 2020 hasta 2025, cuando decidió no renovar. Con Greenalia, dio otro paso: en 2020 tomó una participación significativa y asumió la presidencia no ejecutiva. Su papel fue de padrino industrial en una compañía en expansión, aportando credibilidad ante inversores y banca. Reunía dos cualidades poco frecuentes: lectura estratégica y respeto escrupuloso por la línea que separa la supervisión del día a día de la gestión.

Galicia fue siempre su territorio emocional y profesional. Inditex, por supuesto, es industria, empleo y orgullo regional, pero su huella va más allá: una escuela de gestión que ha alimentado generaciones de compañías que han aprendido a hablar en términos de proceso, no de ocurrencia. Castellano ejerció de puente entre esa cultura productiva y las finanzas modernas: enseñar a levantar capital sin perder el norte, institucionalizar el gobierno corporativo sin burocratizar la empresa, incorporar tecnología por su impacto operativo y no por moda.

En los últimos años, lejos de jubilarse, mantuvo el ritmo de trabajo con una agenda selectiva. Quienes lo frecuentaban hablan de un ejecutivo paciente y, a la vez, impaciente con la improvisación. No buscaba titulares. Prefería una reunión bien preparada, un cuadro de mando ajustado y el seguimiento de compromisos concretos: qué se dijo, quién lo hace, para cuándo. Ese estilo —tan de vieja escuela como de buena escuela— le granjeó respeto transversal: en la moda, en la energía, en las finanzas.

Lo que enseñó su manera de gestionar

Lo sustantivo del “método Castellano” cabe en unos pocos principios, fáciles de escribir, muy difíciles de practicar. Primero, la tienda manda: la demanda real se escucha en el punto de venta y sube en forma de datos, no de intuiciones. Segundo, ciclos cortos: repetir lo que funciona y corregir con rapidez lo que no; menos inventario, menos coste de error. Tercero, gobierno corporativo como herramienta, no como coartada: consejos de administración con criterio, controles efectivos, reporting útil que no ahogue a la organización. Cuarto, tecnología aplicada: RFID, integración de stock, analítica para mejorar el reaprovisionamiento y la experiencia de cliente, no para inflar presentaciones.

Ese catálogo no es magia. Es una ética. Por eso su legado va más allá de Inditex. Cualquier empresa española de tamaño mediano que aspire a escalar puede leer su obituario como un manual práctico: identifica la métrica que de verdad explica tu negocio, haz que suene dos veces por semana, respeta la verdad del dato y arma un proceso que repita esa música en cada tienda, en cada proyecto, en cada trimestre. Puro oficio.

En Inditex, esa herencia se reconoce al vuelo. La compañía ha evolucionado —integración de canales, tiendas más grandes y productivas, uso intensivo de SINT para gestionar inventario, pruebas con frecuencias de entrega superiores en mercados clave—, pero el núcleo permanece: velocidad con control, frugalidad publicitaria, tienda como sensor, plataforma logística como músculo silencioso. El mérito de los equipos actuales, con Marta Ortega en la presidencia y Óscar García Maceiras en la dirección ejecutiva, es haber mantenido esa cadencia en un ciclo nuevo, con otras reglas, otras geografías, otra tecnología. Y, sin embargo, el mismo latido.

No conviene idealizar. El personaje tuvo zonas grises: su salida de Inditex en 2005 tras discrepancias estratégicas, la etapa bancaria con decisiones impopulares en plena crisis, el precio personal y reputacional de ocupar sillas que queman. Esa parte también cuenta —y conviene recordarla— porque matiza la figura y ayuda a distinguir el elogio del culto. Aun así, en el balance final, el aporte neto es sólido: profesionalizar una empresa que ya era un fenómeno, convertirla en sistema y dejar un método replicable.

Un detalle, menor y mayor a la vez, ilustra su carácter. En la jerga interna de Inditex, los lunes y los viernes son días de camiones. Esa cadencia, con variaciones, diseñó el hábito del cliente: “si te gusta, cómpralo hoy”. Parece un eslogan. Es un proceso. Significa planificar, diseñar, producir, distribuir y vender con un tempo que minimiza el despilfarro y maximiza la rotación. Para muchos, Castellano será siempre el ingeniero de ese tempo.

El latido de un modelo que no se apaga

Muere José María Castellano, sí. Pero no muere su música. Queda en cada tienda que recibe mercancía lista para colgar, en cada comité que debate una ratio sin ruido, en cada consejo de administración que resiste la tentación de la ocurrencia y se aferra al proceso. Queda en Galicia, convertida en territorio donde la moda habla el idioma de la industria, no el del capricho. Queda en las telecomunicaciones, con una operación —la venta de ONO— que cambió el mapa del cable en España. Queda, incluso, en la memoria de un país que aprendió a valorar que la excelencia no necesita focos, solo repetición, método y paciencia.

La muerte de José María Castellano reabre una conversación útil: qué hace grande a una empresa. No una idea brillante aislada, sino una coreografía de gente y procesos que funciona todos los días, no solo cuando vienen bien dadas. Ese fue su oficio. Y esa, su herencia. En Inditex, cada lunes y cada viernes, lo recordarán sin necesidad de decir su nombre. Bastará con escuchar el ritmo. Y que el ritmo, como siempre, cuadre la caja.

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Este artículo ha sido redactado basándose en información procedente de fuentes oficiales y confiables, garantizando su precisión y actualidad. Fuentes consultadas: El Confidencial, El País, Cinco Días, La Voz de Galicia, El Progreso, Greenalia.