Cómo y por qué Abacus cobró 13 millones de TV3: qué se sabe

Abacus y TV3: más de 13 millones en cuatro años. Cifras, proyectos y contexto para entender una apuesta pública y el debate por su retorno.

La cooperativa Abacus ha encadenado contratos con la Corporació Catalana de Mitjans Audiovisuals (CCMA) —el paraguas público de TV3, 3Cat y Catalunya Ràdio— que suman más de 13 millones de euros en cuatro años. El grueso proviene de producciones audiovisuales de ficción y documental, con una serie juvenil de gran formato como punta de lanza y varios títulos de corte divulgativo y deportivo alrededor. Los importes figuran en expedientes y resoluciones públicas, y permiten seguir con precisión quién encarga, qué se produce y a qué precio.

No hay sanciones ni resoluciones que cuestionen la legalidad de estas adjudicaciones. La discusión va por otra vía: la concentración de encargos en un mismo proveedor, la conveniencia editorial de determinadas apuestas y la relación coste–audiencia en un contexto en el que las televisiones públicas compiten con plataformas globales y un consumo juvenil que ya no pasa por la emisión lineal. De ahí que las cifras hayan prendido el debate. Porque no es una anécdota contable, sino un trozo reconocible de la política cultural en catalán y de la estrategia de renovación de públicos que 3Cat coloca en el centro de su hoja de ruta.

Los números que fijan el marco: importes, años y proyectos

El mapa económico que se puede trazar a partir de los expedientes es nítido. Entre 2022 y 2025, Abacus supera los 13 millones de euros facturados con la CCMA. La secuencia se reparte en paquetes de producción con importes que, en algunos casos, obedecen a llamamientos para contenidos juveniles y, en otros, a acuerdos de coproducción o encargos menores para documentales concretos. La pieza que más pesa en la balanza es una serie juvenil de alto presupuesto, que se ha llevado la mayor parte del esfuerzo inversor. A su alrededor, documentales deportivos y culturales, programas de entretenimiento con acento educativo y piezas de divulgación completan el lote.

El reparto anual —siempre con margen de ajuste a medida que entran nuevas resoluciones— dibuja un patrón estable: un primer salto en 2022, un mantenimiento de la relación en 2023, un acelerón en 2024 con varias encomiendas y una continuidad en 2025 que consolida el papel de Abacus como proveedor relevante del grupo 3Cat. Conviene subrayarlo porque explica la tensión del debate: no se trata de un contrato aislado ni de una compra puntual, sino de un vínculo sostenido por la reiteración de proyectos, algunos de ellos con temporadas sucesivas que, por definición, multiplican el coste total.

La forma de contratación no tiene misterio para quien esté familiarizado con el sector público audiovisual. La CCMA combina producción interna y externa, recurre a llamamientos o convocatorias para cubrir determinados contenidos y abre coproducciones cuando el proyecto lo aconseja. En esa arquitectura, Abacus encaja como un actor con capacidad financiera, equipo y pipeline para series, docuseries y formatos. De ahí salen los números.

El foco del gasto: la serie juvenil que marca la pauta

Hay un título que vertebra la discusión. “Jo mai mai”, serie juvenil de referencia en la actual etapa de 3Cat, concentra el mayor esfuerzo presupuestario del paquete ligado a Abacus. La primera temporada se situó alrededor de los 2,8 millones, la segunda en la franja de los 2,6 millones y la tercera —adjudicada ya en 2025— en 2.785.011 euros. La apuesta es clara: un producto de alto coste por episodio con vocación de cultivar público joven en catalán, construir marca y alimentar el catálogo on demand de la plataforma.

El debate que arrastra no es nuevo. Quienes sostienen la conveniencia de una inversión de este calibre ponen sobre la mesa objetivos estratégicos: rejuvenecer la audiencia, normalizar el catalán en el ocio audiovisual, crear referentes y forzar a la industria local a trabajar con estándares internacionales. Quienes la discuten se detienen en las métricas de consumo: seguimiento modesto en lineal, datos volátiles en VOD y una curva de conversación que, en ocasiones, no acompaña el nivel de gasto. La brecha entre expectativa e impacto medido —un clásico en los proyectos juveniles— es el núcleo de esa discrepancia.

Y aun así, la serie cumple una función que trasciende el share: identidad de catálogo para 3Cat, visibilidad internacional en mercados de venta de contenidos, ecosistema de talentos (guion, dirección, música, arte) y tracción para segmentos de edad habitualmente esquivos a la televisión pública. Por eso, las tres temporadas importan como arco, no solo como suma de capítulos. Y por eso también la discusión es particularmente viva: cada euro invertido en un producto así exige un nivel de escrutinio y de rendición de cuentas superior.

Documentales y entretenimiento: del deporte a la cultura popular

El resto de proyectos adjudicados a Abacus, sin alcanzar el volumen presupuestario de la serie juvenil, añaden capas al retrato. El documental deportivo “Hristo, l’indomable”, centrado en la figura de Hristo Stoichkov, ronda los 330.000 euros y sigue una línea editorial tradicional en TV3: deporte como vehículo narrativo para explorar memoria, identidad y personajes de impacto popular. El concurso escolar “Fang!” —con 343.188 euros para una nueva temporada— refuerza el componente lingüístico y educativo, un terreno reconocible en la misión de servicio público del ente. Y una pieza de “Latituds” dedicada a Senegal, con 33.000 euros, se inscribe en el documental de viaje y sociedad que la casa ha programado con regularidad.

Estos importes, si se miran con perspectiva, dan escala a la discusión. La serie juvenil es el tractor presupuestario; los documentales y formatos, la trama de apoyo que completa la temporada y alimenta ventanas diversas. La combinación no es arbitraria: consolida un catálogo mixto que permite a 3Cat programar en lineal, optimizar en VOD y reaprovechar en festivales, ventas internacionales y programación temática. Dicho de otro modo, hay estrategia de cartera y no solo encargos sueltos.

Quién es Abacus y por qué ha ganado peso en el audiovisual

Para entender el salto de Abacus en la contratación con la CCMA hay que mirar dentro de la cooperativa. Se trata de una histórica entidad cultural y educativa catalana, con actividad editorial, librera, de distribución y audiovisual, que en 2023 registró una facturación récord de 128,475 millones de euros. Ese músculo ha permitido financiar un despliegue audiovisual más ambicioso a través de Abacus Idea, sello de producción que aglutina docuseries, programas y proyectos de ficción.

La integración del grupo SOM (editorial, revistas y productora, entre otros activos) dio a Abacus un salto de escala en equipos, catálogo y saber hacer. Y desde ahí, el aterrizaje de “Casa Abacus” en el centro de Barcelona como hub creativo y de producción ha servido de carta de presentación ante un mercado que valora la capacidad de entrega y la continuidad por encima del golpe de efecto. No es menor: en un ecosistema atomizado de productoras, el tamaño y la convergencia de sellos ofrecen ventajas operativas para sostener calendarios, writers rooms, platós y posproducción.

El papel de Oriol Soler en la nueva etapa

El nombre propio de este impulso es Oriol Soler, director general de Abacus desde finales de 2021 y rostro conocido del sector cultural catalán. Su trayectoria pasa por la construcción de SOM (antes Grup Cultura 03), editoriales como Ara Llibres, revistas como Sàpiens y productoras que han dejado huella en la programación de la última década. También por su proyección pública ligada a iniciativas de la órbita soberanista, hecho que pesa —querámoslo o no— en la lectura política de cualquier cifra que le rodee.

Con Soler al timón, la cooperativa ha alineado visión cultural con ambición empresarial. El lanzamiento de Abacus Futur junto al Grupo Enciclopèdia —con la implicación de Jaume Roures— encaja en la idea de integración vertical: libros, revistas, contenidos audiovisuales y una comercialización que dialoga entre pantallas. Ese contexto explica que Abacus esté en disposición de responder a llamamientos de la CCMA para proyectos de cierto calibre, y que lo haga con una propuesta de valor que mezcla ideario cultural, escala y capacidad de producción.

Cómo se contrata: marco legal, transparencia y prácticas del sector

La CCMA, aunque opera como sociedad mercantil, está sujeta a obligaciones de publicidad activa y control presupuestario. Sus contratos y coproducciones se publican en un portal de transparencia que detalla importes, fechas, modificaciones y estado de ejecución. Esa información, más árida que un titular, es la base para reconstruir las cifras aquí tratadas. Y es, además, la mejor garantía de que las adjudicaciones no son opacas ni discrecionales más allá de lo que permite el marco normativo.

En la práctica, la corporación usa varias vías. Los llamamientos para producción externa definen líneas editoriales, presupuestos orientativos y criterios técnicos. Las coproducciones se activan cuando la propiedad intelectual o el reparto de riesgos así lo aconseja. Y existen encargos menores para piezas acotadas. Nada de esto es exótico en la televisión pública europea: responde a la necesidad de diversificar proveedores, asegurar calidad y entregas, y equilibrar la cuota de producción propia y externa.

La ausencia de reproches administrativos no elimina, sin embargo, la necesidad de rendir cuentas desde una óptica de buen gobierno. Si un proveedor —Abacus, en este caso— concentra durante un periodo medido en años una cifra relevante, la explicación pública debe reforzarse. No solo con la publicación del expediente, sino con contexto comparado: precio por minuto frente a series homólogas, coste por episodio, rendimiento por ventanas (lineal, VOD, social), y métricas de impacto segmentadas por edades y territorios. Es ahí donde las entidades públicas suelen cojear; es ahí donde la discusión se calienta.

El debate vivo: concentración, retorno y política cultural

Las cifras —más de 13 millones en cuatro años— empujan a una pregunta que sobrevuela toda la industria: ¿cuánto cuesta construir público? En el segmento juvenil, mucho. No hay atajos. El coste por episodio se dispara si se quiere nivel de producción, reparto competitivo y una postproducción alineada con lo que se ve en plataformas. La otra cara del espejo: la audiencia no responde siempre al ritmo del presupuesto. Porque no consume lineal, porque escala por malas razones (un clip viral) o por buenas (un boca a boca lento), o porque el descubrimiento en VOD depende de algoritmos aún verdes en plataformas públicas.

Desde el lado de la gestión, la CCMA defiende —con mayor o menor énfasis según la etapa— una política de producción mixta orientada a renovar el público, con especial atención a jóvenes y familias. La serie juvenil de Abacus encaja exactamente ahí: es una apuesta de catálogo que justifica su coste si arrastra a nuevas cohortes hacia el ecosistema 3Cat y normaliza el catalán en un momento en el que la oferta en esa lengua compite con un oceano de contenidos en castellano e inglés. No es solo televisión; es política lingüística en formato serie.

Desde el lado de la crítica, el argumento es claro: la concentración de encargos en un mismo proveedor genera dependencias, reduce competencia y —si el retorno no acompaña— encarece la parrilla. A ello se suma el ruido político por la biografía de algunos directivos, un ruido que no tiene por qué ser determinante, pero que existe y colorea la discusión. La salida a ese callejón es más datos y mejor explicación. Si el coste por minuto es razonable frente a los comparables, si el consumo VOD crece temporada a temporada, si el impacto social se demuestra con métricas abiertas, la controversia perderá fuelle.

Lo que queda por medir: métricas cruzadas y responsabilidades

Hay tres planos donde la discusión se decide. Primero, métricas: la CCMA y Abacus necesitan un tablero público que agregue lineal, diferido y VOD, con lectura por tramos de edad y áreas geográficas. Segundo, benchmark: comparar precio por capítulo de la serie juvenil con otros títulos del canal y con productos equivalentes en la televisión pública europea. Tercero, transferencia: cuánto del talento movilizado por estos proyectos permanece en el tejido local, cuántos formatos saltan a otras ventanas y qué capacidad exportadora se logra.

Responsabilidad compartida. La corporación debe contar el proyecto con claridad y proteger su viabilidad con presupuestos realistas y calendarios razonables; la cooperativa debe entregar en tiempo y forma, abrir su proceso de producción a escrutinios internos y alinear el desarrollo creativo con lo que funciona en la plataforma pública. Nada exótico. La simple gestión profesional en un entorno donde cada decisión se hace pública, y cada cifra, política.

Radiografía empresarial: estructura, solvencia y estrategia de Abacus

Abacus llega a esta etapa con solidez. La cifra de 128,475 millones de facturación en 2023 alimenta una capacidad inversora que la diferencia de productoras pequeñas. La diversificación —librerías, editorial, distribución, audiovisual— la protege de las oscilaciones de cada unidad de negocio. Y la convergencia con otros actores culturales mediante proyectos como Abacus Futur le permite compartir riesgos, intercambiar catálogos y optimizar equipos. Esa escala explica que pueda soportar el flujo de caja de series costosas o absorber picos de producción sin desplomarse.

En el lado operativo, la cooperativa ha desplegado infraestructura y equipos que ya no dependen de un solo título. Hay salas de guion, platós, posproducción y enlace directo con departamentos de programación y marketing. Se reducen fricciones y se abren sinergias: un documental que adelanta audiencia para un magazine; una serie que nutre redes sociales con piezas cortas; una cobertura de eventos que se reconfigura para radio, web y plataforma. Cuando el proveedor se alinea con el ecosistema del cliente público, los ciclos de renovación se vuelven más predecibles.

Ese ventilador de capacidades es parte de la respuesta a una pregunta obvia: ¿por qué Abacus y no otra? Por capacidad, por continuidad y por alineamiento estratégico con las prioridades del ente público en este tramo de legislatura mediática. Es un argumento operativo, no ideológico. Lo que no significa que deba ser eterno ni inmune a competencia. Significa que, hoy, los números y los proyectos muestran encaje.

Mirada a 2025: presupuestos tensos y ajustes en la mezcla de contenidos

El año 2025 llega con presupuestos estrechos para todas las televisiones públicas europeas. La inflación de costes en producción, la competencia por talento técnico y artístico y la pelea por la atención en pantallas pequeñas obligan a recalibrar la mezcla de contenidos. En ese contexto, la cartera de Abacus con la CCMA tiene dos retos claros: cerrar el arco juvenil con una tercera temporada que justifique su coste en métricas compuestas, y optimizar la línea documental con piezas de alto valor de catálogo (revisión histórica, deporte, cultura popular) que resistan mejor el paso del tiempo.

Los próximos expedientes dirán si la concentración se mantiene o si el grupo 3Cat abre juego a nuevas productoras en segmentos similares. También si el mix se ajusta hacia contenidos de coste medio con rendimiento sostenido, un terreno en el que la televisión pública ha encontrado históricamente más consenso político y estabilidad. Aun así, la etapa 2022–2025 ya ha dejado una marca: Abacus ha sido uno de los actores principales en la estrategia audiovisual de la CCMA, con cifras y títulos que pesan en la conversación pública.

Qué información falta y convendría publicar

Hay margen de mejora en transparencia de contexto. Publicar resúmenes comparados de precio por minuto frente a otros títulos del canal en el mismo periodo; desgloses de audiencia compuesta (lineal + VOD) por edad y territorio; informes de impacto que midan fidelización y descubrimiento; y calendarios de hitos de producción con incidencias y reajustes explicados. No son lujos. Son datos de gestión que ayudan a bajar el ruido y a elevar el nivel del debate.

En paralelo, un código de buenas prácticas sobre conflictos de interés y gestión de proveedores —explicado en lenguaje llano— serviría para limitar suspicacias en torno a afinidades ideológicas o relaciones personales en las cúpulas de la cultura en catalán. El sector audiovisual es pequeño, los nombres se repiten, y eso exige controles claros, publicidad de agendas y procedimientos de evaluación que no dejen dudas.

El balance que dejan cuatro años de contratos

Cuatro datos encuadran el asunto. Uno: Abacus ha superado los 13 millones en adjudicaciones de la CCMA entre 2022 y 2025, con un proyecto juvenil como epicentro presupuestario. Dos: no hay tacha legal conocida sobre los contratos; el debate se ubica en el retorno editorial y en la concentración de encargos. Tres: la cooperativa ha desarrollado escala, estructura y alianzas para competir en producción y sostener entregas de alta exigencia. Cuatro: la televisión pública necesita, para que la discusión sea adulta, datos comparados y métricas compuestas que expliquen por qué se invierte donde se invierte y qué se obtiene a cambio.

Con eso en la mano, la fotografía es menos confusa. La serie juvenil de Abacus, con su coste elevado, es apuesta estratégica de 3Cat para rejuvenecer público y cuidar el catalán en una franja crítica. Los documentales y formatos suman capas a la programación y nutren el catálogo VOD. Y la cooperativa se ha convertido, por capacidad y alineamiento, en un proveedor preferente durante este ciclo. La pregunta que queda no es si los contratos existen —existen y son públicos—, sino cómo medir su valor y cómo comunicarlo mejor. Si los próximos meses traen informes claros, series que consolidan audiencia y documentales que siguen vivos en plataforma tiempo después del estreno, la cifra de 13 millones pasará de contencioso a dato de gestión. Si no ocurre, la discusión seguirá abierta, no por ruido ideológico, sino por el deber de toda institución pública: explicar bien qué compra, por qué y para qué.

Mientras tanto, lo comprobable está ahí: nombres, fechas, importes, temporadas, una plataforma que intenta crecer y una cooperativa que ha sabido posicionarse donde las televisiones públicas necesiten más oxígeno. La cuestión no es solo si era posible o legal; es si fue eficaz y eficiente para el objetivo declarado. Y eso, en televisión pública, se mide con datos abiertos y criterios compartidos. Todo lo demás —ruido, sospecha, simpatías— termina cayendo si las cifras de retorno respaldan la apuesta. Si no lo hacen, los próximos presupuestos moverán el tablero. Así ha sido siempre. Y se verá de nuevo.