¿Por qué Repsol, BBVA y Telefónica siguen en Venezuela?

Repsol, Telefónica y BBVA siguen en Venezuela con perfil bajo: petróleo, 5G y banca entre riesgo país, sanciones y prudencia contable firme.

La presencia empresarial española en Venezuela se ha ido encogiendo durante la última década, como una camiseta que encoge lavado tras lavado: misma forma general, pero menos tela. Y, aun así, algunos nombres grandes siguen ahí —Repsol, Telefónica y BBVA— con una idea común que no se vende bien en un eslogan: aguantar sin exponerse más de la cuenta. No es expansión, no es retirada total. Es un equilibrio defensivo en un país donde el riesgo no es un concepto abstracto, sino una variable diaria que se cuela en la energía, la conectividad, la banca y hasta en el simple “¿se puede cobrar?”.

En esa continuidad hay matices importantes. Repsol mantiene la mayor vinculación económica y estratégica: petróleo, gas, empresas mixtas, superficie con derechos mineros todavía sin desarrollar. Telefónica (Movistar) sostiene una red con millones de clientes y un despliegue 4G muy extendido, mientras asoma la posibilidad de desinversiones en Hispanoamérica. BBVA, con BBVA Provincial, mantiene banca de proximidad y músculo operativo, pero con el valor contable del negocio muy rebajado, como quien deja constancia de que está, pero no apuesta el patrimonio a una sola carta.

Venezuela: exposición baja, riesgo alto

Una frase que se repite en mercados cuando se habla de Venezuela es esta: exposición relativamente baja para la mayoría de multinacionales. Traducido al castellano de calle: para muchas compañías globales, Venezuela ya no decide el año. Y, aun así, el país sigue teniendo la capacidad de generar ruido, titulares, volatilidad… sobre todo cuando la conversación gira hacia petróleo y hacia la posibilidad de que haya más crudo venezolano saliendo a mercados internacionales si el contexto se mueve.

Esa es la paradoja: menos empresas, menos capital, menos “apuesta”… pero un sector, el energético, que continúa siendo un interruptor geopolítico. Y en medio, firmas españolas que llevan años aprendiendo a operar con guantes: sin gestos bruscos, con letra pequeña, con planes alternativos en el cajón.

Un país donde la estrategia se escribe con lápiz

Hablar de “estrategia” en Venezuela suena a tablero de ajedrez, pero la realidad es más prosaica: se parece a gestionar un negocio con el suelo húmedo. No siempre te caes, pero caminas distinto. Las empresas que permanecen suelen compartir una disciplina: no comprometer capital nuevo si no hay garantías, y mantener la actividad con un enfoque de protección, más que de conquista.

Aquí entran varios factores que condicionan cualquier decisión:

El primero es el riesgo país, ese paraguas que incluye incertidumbre política, seguridad jurídica limitada, cambios regulatorios, controles, dificultades de repatriación de beneficios, trabas para importar equipos, y una economía donde el acceso a divisas y la estabilidad de precios no se dan por supuestos.

El segundo es la operatividad pura y dura. En energía, el reto puede ser mantener equipos, piezas, logística y acuerdos con un socio estatal. En telecomunicaciones, sostener redes, torres, energía para infraestructuras y reposición tecnológica. En banca, operar con inflación, tipos de cambio, normativas, y una economía que ha tenido fases de contracción severa y de rebotes parciales.

Y el tercero, menos visible pero determinante, es el riesgo reputacional. Permanecer en Venezuela obliga a explicar, por qué, cómo, con qué límites. Hay decisiones que no se toman solo con Excel; también pesan los accionistas, los reguladores, los clientes, y el “esto cómo queda contado fuera”.

Repsol: la mayor exposición española, con gas que sostiene luz

Si hay una empresa española con un vínculo que va más allá de la bandera y entra en la estructura económica del país, esa es Repsol. Opera en Venezuela desde hace más de 30 años y mantiene derechos mineros en una superficie amplia, aunque gran parte de ese potencial permanece sin desarrollar.

La foto actual tiene dos números que son casi un mapa: 280 kilómetros cuadrados brutos desarrollados de superficie petrolera compartida con PDVSA, y 1.907 kilómetros cuadrados brutos pendientes de desarrollo. Esto no es una anécdota: es la diferencia entre lo que hoy se explota y lo que se podría explotar… en un futuro que, en Venezuela, nunca llega con calendario.

En 2024, la producción neta de Repsol en Venezuela alcanzó 24 millones de barriles equivalentes de petróleo (Mbep), y aquí viene el matiz que cambia el tono: la mayor parte fue gas natural. Gas que, además, no sale del país para venderse fuera: se utiliza dentro para abastecer plantas venezolanas de producción de electricidad.

Dicho sin florituras: parte de la operación de Repsol está conectada a algo tan básico como que haya energía. Y cuando una actividad empresarial roza la infraestructura crítica, el negocio deja de ser únicamente “rentabilidad versus riesgo”. Se convierte también en “continuidad versus interrupción”.

Petroquiriquire: 39.000 barriles diarios en una empresa mixta

Repsol produce 39.000 barriles diarios, principalmente en Petroquiriquire, una empresa mixta cuya propiedad corresponde en un 60% a PDVSA y en un 40% a Repsol. Este tipo de estructura —empresa mixta con socio estatal— es una herramienta clásica en Venezuela: permite presencia extranjera, pero mantiene el control político y operativo cerca del Estado.

En la práctica, eso significa convivir con un socio que no es solo socio: es regulador, es operador, es parte del sistema. Cuando todo va bien, el engranaje gira. Cuando va mal, las fricciones aparecen en cadena: pagos, inversiones, permisos, exportaciones, mantenimiento, personal técnico.

Lo que pesa de verdad: lo no desarrollado y el tiempo

Los 1.907 kilómetros cuadrados pendientes de desarrollar son, a la vez, un activo y una incógnita. Para una petrolera, tener superficie con derechos es tener una opción. Pero en Venezuela esa opción viene con un asterisco enorme: ¿cuándo se puede invertir?, ¿con qué reglas?, ¿con qué garantías?, ¿y con qué retorno real?

Por eso el enfoque se lee como defensivo. Mantener lo que está funcionando, proteger lo ya invertido, y no “cargar el barco” con más exposición si el clima no cambia de manera sostenida.

También hay otro detalle que suele pasar por debajo del radar: el gas destinado al mercado interno tiende a estar asociado a una lógica diferente a la del petróleo exportable. El petróleo te conecta con el mercado internacional; el gas para electricidad te conecta con la estabilidad interna. Son dos mundos, dos riesgos, dos tipos de negociación.

Telefónica: 8,9 millones de clientes y una inversión que convive con la salida

Telefónica, bajo la marca Movistar, presta servicios de telefonía móvil en Venezuela desde 2005. La compañía explica una base de 8,9 millones de clientes y una penetración de redes 4G cercana al 90%. Mantiene, además, una cartera de más de 90.000 clientes empresariales.

Es difícil exagerar lo que implica sostener una red así en un país donde la infraestructura sufre. La conectividad no es un lujo: es economía, es trabajo, es pagos, es coordinación, es familia. La red móvil termina funcionando como un sistema circulatorio: si falla, todo se siente más lento, más torpe, más frágil.

En términos de grupo, Venezuela aporta poco. En 2023, los ingresos en el país ascendieron a 112 millones de euros, una cifra modesta dentro del tamaño de Telefónica. Y, sin embargo, la empresa anunció en febrero una inversión de 481,6 millones en dos años para desplegar 5G y fortalecer la red existente de 4G.

Aquí aparece la contradicción aparente que, en realidad, es bastante coherente cuando se mira de cerca: pese a esa inversión anunciada, el presidente de Telefónica, Marc Murtra, ha expresado su intención de salir del país, en línea con una estrategia de desinversiones del operador en Hispanoamérica.

Invertir para no perder valor (y para no romper el servicio)

Una red móvil no es un inmueble que se cierra con llave. Si se deja degradar, se degrada rápido. Y cuando se degrada una red, no solo se pierden clientes: se pierde valor técnico, se pierde reputación, se pierde capacidad de negociación.

Por eso, una inversión puede cumplir dos funciones a la vez. Una, obvia: mejorar cobertura, modernizar tecnología, sostener servicio. Otra, menos visible: evitar que el activo se convierta en un problema. A veces, la inversión no es una apuesta por quedarse para siempre, sino una manera de que la salida, si llega, llegue con un activo vendible y no con una red exhausta.

Además, la transición hacia 5G y el refuerzo de 4G no son solo “más velocidad”. Son eficiencia, capacidad de red, mejor uso del espectro, soporte para servicios empresariales. Es decir: son la diferencia entre aguantar a base de parches o aguantar con cierto margen.

La salida no es un botón: es una negociación larga

Hablar de “salir” en telecomunicaciones suena simple y no lo es. Hay licencias, espectro, obligaciones de servicio, empleo local, continuidad de clientes, activos físicos, contratos. Y, en un país con riesgo país alto, encontrar comprador o encajar una operación puede ser un proceso lento, lleno de condicionantes.

En esa tensión vive Telefónica en Venezuela: presencia contenida, actividad real, inversión anunciada, y al mismo tiempo una estrategia corporativa que mira hacia la reducción de exposición en varios mercados latinoamericanos.

BBVA Provincial: banca en Venezuela con el freno echado

BBVA opera en Venezuela bajo la denominación BBVA Provincial, una de sus ocho principales filiales. En la operativa cotidiana, es un banco con presencia física, con clientes, con actividad comercial, con un lugar en el sistema financiero venezolano. Sin embargo, en la fotografía contable, el grupo lo mide con una prudencia extrema: ha asignado a su filial venezolana un valor en libros de 100 millones de euros.

La comparación que suele usarse para entender la escala es casi brutal: frente a esos 100 millones, la filial de México se valora en torno a 20.000 millones y otras filiales latinoamericanas quedan también muy por encima. No es un juicio de calidad del equipo local; es la consecuencia de un contexto donde el valor se reduce por riesgos, restricciones y por la propia naturaleza de la economía venezolana.

BBVA, además, se presenta en su comunicación en el país como una entidad líder, y anuncia continuidad en su política de invertir en áreas clave para generar negocio rentable y aplicar estrategias de optimización de recursos. Suena frío, pero es exactamente el idioma de la supervivencia corporativa: invertir, sí; pero con bisturí. No con taladro.

Qué significa “valor en libros” en un país con hiperinflación

“Valor en libros” es la manera de decir: esto es lo que reflejan nuestras cuentas como valor contable del activo, después de ajustes. En un país con episodios de hiperinflación, controles y distorsiones, la contabilidad no es un espejo limpio; es un espejo empañado. Las cifras se corrigen, se reexpresan, se deprecian.

El resultado final es un valor contable bajo que funciona como cinturón de seguridad: reduce el impacto potencial de shocks futuros en el balance consolidado del grupo. Es una forma de decir, sin decirlo: si pasa algo, no arrastra a todo el banco.

El contraste con Santander: una salida temprana

La historia comparada ayuda. Banco Santander alcanzó un acuerdo en 2009 para vender su participación mayoritaria en el Banco de Venezuela, una decisión adoptada un año después de anunciarse la intención de nacionalizar la entidad. Es el ejemplo clásico de una salida cuando se interpreta que el riesgo supera cualquier retorno razonable.

BBVA, en cambio, ha mantenido presencia. ¿Por qué? Puede haber múltiples razones, pero la lógica general encaja con lo que se ve en otras compañías que permanecen: operar con exposición limitada, con valoración prudente, sin convertir el país en un eje del crecimiento del grupo.

21 empresas españolas: las que quedan y el sentido de permanecer

Según los datos del ICEX, hay 21 empresas españolas en Venezuela. No es una “colonia empresarial”, ni un gran despliegue. Es un pequeño conjunto que, en muchos casos, se mueve por tres impulsos: historia, nicho y continuidad.

Historia: porque algunas compañías llevan décadas y tienen activos, acuerdos, plantillas, redes. Salir puede costar más —económicamente y en reputación— que mantenerse con perfil bajo.

Nicho: porque hay sectores donde, incluso con riesgo país, existe demanda y espacio para operar, especialmente si se tiene escala o posición previa.

Continuidad: porque, en ciertos servicios —energía, telecomunicaciones, banca— cortar de golpe no es tan sencillo. Hay impactos en cadena, contratos, obligaciones, y también un coste social indirecto.

En medio de todo esto, la palabra que más se escucha en despachos cuando se habla de Venezuela es “defensivo”. Defensivo no significa inmóvil. Significa actuar con prudencia, con estructuras pensadas para resistir golpes, con poca exposición incremental.

Si aumenta la salida de petróleo venezolano, ¿qué se mueve?

En este tablero, el petróleo sigue siendo la pieza que puede alterar la temperatura del mercado. Una posibilidad señalada por análisis de mercado es que, si cambia el contexto, podría producirse una mayor salida de petróleo venezolano a los mercados internacionales.

Eso no equivale automáticamente a un giro económico total, pero sí puede producir efectos concretos:

En el mercado energético, más oferta puede influir —aunque sea marginalmente— en flujos regionales y en precios, dependiendo de volúmenes y de las condiciones de comercialización.

En el terreno corporativo, una mejora en la capacidad de exportación o en la estabilidad de cobro puede hacer más atractivo mantener operaciones o, al menos, sostenerlas sin pérdidas.

En el plano político, una mayor salida de crudo suele traer consigo negociación: licencias, permisos, acuerdos, supervisión. Y Venezuela es un país donde la economía y la política se dan la mano a veces con fuerza excesiva.

Para una empresa como Repsol, el contexto internacional del petróleo puede cambiar el valor futuro de activos y derechos. Para el resto, puede alterar el clima general, y con él el margen de operación: importaciones, divisas, consumo, inversión.

La misma idea, tres maneras de jugarla

Miradas juntas, Repsol, Telefónica y BBVA comparten el mismo hilo y lo manejan distinto.

Repsol está anclada a activos energéticos y a una estructura mixta con PDVSA. Su relación con Venezuela es estratégica y larga, con un componente de gas que sostiene electricidad interna y un componente de petróleo que se mueve en el espacio internacional. Tiene desarrollos, tiene pendientes, y tiene un mapa de futuro que depende de algo más que de la geología.

Telefónica sostiene una infraestructura esencial en la vida moderna, con millones de clientes y una red extensa. Anuncia inversión para 5G y refuerzo de 4G, pero convive con la idea de desinversión. Es un equilibrio entre mantener el valor del activo y no quedarse atrapada en un mercado que el grupo quiere reducir.

BBVA Provincial representa la presencia financiera que se mantiene funcionando pero se valora con prudencia extrema en el balance. La entidad sigue operando, pero su valoración contable revela que la matriz no espera que Venezuela sea una palanca de crecimiento comparable a otros mercados.

Tres formas de estar, una misma intuición: en Venezuela, la continuidad es una decisión, no una inercia.

Una presencia pequeña, pero con peso simbólico y operativo

Que queden menos empresas españolas no elimina el simbolismo de las que permanecen. Repsol, Telefónica y BBVA no son marcas menores: son infraestructuras. Energía, conectividad, banca. Tres pilares que, cuando están, se notan poco; cuando fallan, se nota demasiado.

También hay algo de psicología corporativa: en escenarios inestables, muchas empresas eligen desaparecer del mapa. Las que se quedan —aunque sea con tamaño reducido— suelen hacerlo porque creen que aún hay una lógica de negocio posible, o porque el coste de salir supera el beneficio inmediato.

En cualquier caso, nadie parece estar en Venezuela con el entusiasmo de una “gran expansión”. Se está con prudencia, con control de daños, con un ojo en la operación y otro en el contexto.

El margen real: resistir, cobrar, y no quemarse

La palabra “resistir” suena épica y aquí es práctica. Resistir significa mantener servicios, pagar nóminas, asegurar suministros, cumplir normas, no cruzar líneas rojas, y cobrar lo que se pueda cobrar. Significa aceptar que hay años donde la prioridad no es crecer, sino no destruir valor.

En un país con historial de shocks, esa es la jugada habitual: presencia limitada y estrategias distintas, sí, pero casi siempre en la misma dirección. Ser pequeño para no romperse. Ser constante para no desaparecer. Tener opciones abiertas sin comprometer la casa entera.

Lo que deja esta fotografía de enero de 2026

En enero de 2026, la escena es clara: la presencia española se ha reducido, pero no ha desaparecido. Quedan 21 empresas, y entre ellas destacan tres por su tamaño y por el tipo de actividad que representan. Repsol mantiene la mayor exposición, con producción significativa y una base de gas destinada al consumo interno. Telefónica sostiene una red con millones de clientes y anuncia inversión en tecnología, aunque asoma la estrategia de salida en el horizonte corporativo. BBVA mantiene banca operativa con una valoración contable baja que refleja prudencia, sin abandonar el terreno.

Es una Venezuela donde el negocio no se escribe en mayúsculas. Se escribe en letra pequeña, con tachones, con notas al margen. Y aun así, ahí están: aguantando, cada uno a su manera, con el mismo instinto de fondo: sobrevivir sin apostar más de lo que el país permite.