Las bajas por salud mental revelan el desgaste laboral

Las bajas por problemas de salud mental han ganado peso en España y ya representan una parte sustancial del tiempo de trabajo perdido. En 2025, las patologías psiquiátricas concentraron el 15,7 % de todos los días de baja, según los datos citados por el Observatorio de Contingencias Comunes de Asepeyo. En las grandes empresas, el porcentaje llegó al 37 % de las jornadas de incapacidad temporal registradas. Las cifras no describen una causa única: reflejan cambios en el diagnóstico, en la forma de trabajar y en la capacidad de la sanidad para atender los problemas a tiempo.

El aumento tampoco permite concluir que el trabajo sea el origen de todos los trastornos ni que las personas enfermen por una sola razón. La salud mental depende de factores personales, familiares, sociales y laborales que pueden coincidir y reforzarse. Pero las estadísticas sí dejan una señal clara: la organización del trabajo forma parte de la explicación, y tratar cada baja como un asunto aislado impide ver las condiciones que hacen que el malestar se repita o se prolongue.

Un crecimiento que depende de cómo se mide

Los datos disponibles apuntan en la misma dirección, aunque no siempre miden lo mismo. Un análisis de Umivale Activa y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas sobre el periodo de 2018 a 2023 calculó que las jornadas perdidas por problemas de salud mental crecieron un 88 % entre los asalariados y un 75 % entre los autónomos. En ese mismo intervalo, las bajas por estas causas pasaron a ser la segunda fuente de días perdidos, por detrás de las dolencias musculoesqueléticas, conocidas también como algias.

El estudio registró asimismo un aumento del 64 % en la incidencia de las bajas de salud mental, hasta alcanzar 34,9 procesos por cada 1.000 trabajadores en 2023. En cambio, la cifra de días perdidos, el número de procesos y la proporción que representan dentro del total son indicadores distintos. No se pueden intercambiar como si fueran una única medida. Por eso pueden aparecer porcentajes diferentes en informes sobre absentismo: cambian el periodo observado, la población incluida y el denominador empleado.

La evolución posterior recogida por Asepeyo confirma que la proporción de jornadas perdidas por patologías psiquiátricas siguió aumentando y que en 2025 se situó en el 15,7 % del total. La compañía también señala que el porcentaje ha permanecido en niveles de dos dígitos desde la pandemia y que ha sumado alrededor de un punto porcentual por año. Es una tendencia relevante, pero no significa que todas las bajas hayan aumentado por salud mental ni que cada indicador describa la misma población trabajadora.

Más diagnósticos no equivalen a una epidemia repentina

Durante años, la ansiedad, la depresión y otros trastornos podían quedar ocultos bajo explicaciones menos estigmatizadas, o sencillamente no llegar a una consulta. Hablar de sufrimiento psicológico en el trabajo implicaba a menudo exponerse a dudas sobre la propia capacidad, la profesionalidad o el compromiso. Ese silencio no eliminaba el malestar; hacía más difícil reconocerlo y pedir atención. Una parte del incremento puede corresponder a problemas que antes se nombraban menos o se identificaban de otra manera.

El cambio cultural no basta, sin embargo, para explicar el crecimiento. La mayor visibilidad puede influir en la detección, pero los datos no permiten separar con exactitud cuánto corresponde a diagnósticos que antes no se registraban y cuánto a un aumento efectivo de los problemas. También intervienen el acceso a los servicios sanitarios, la duración de los procesos y las condiciones de cada empleo. Presentar todo el fenómeno como una moda o, en el extremo contrario, como consecuencia directa del trabajo, simplifica una realidad que tiene varias capas.

El propio patrón por edades sugiere que el impacto no se distribuye de manera uniforme. En el análisis de Umivale Activa e Ivie, la salud mental fue el principal motivo de días de baja entre los menores de 30 años y el segundo entre los trabajadores de más edad, detrás de las algias. Entre las mujeres de 20 a 29 años, estos problemas explicaron el 30 % de las jornadas perdidas por incapacidad temporal. Son datos de grupos concretos, no un retrato de cada persona joven ni una explicación automática de las diferencias.

El trabajo exige atención incluso cuando no parece físico

La prevención laboral se construyó durante mucho tiempo alrededor de riesgos visibles: cargas, maquinaria, caídas, ruido o movimientos repetidos. Siguen siendo importantes, pero en numerosos empleos el esfuerzo adopta otra forma. Mantener la atención durante horas, alternar tareas, responder a mensajes, atender a clientes en situaciones tensas y tomar decisiones con poco margen también consume recursos. El desgaste puede acumularse sin dejar una lesión evidente y pasar inadvertido mientras la persona sigue cumpliendo con sus tareas.

La psicología del trabajo explica parte de este mecanismo mediante el modelo de demandas y recursos. El agotamiento se vuelve más probable cuando las exigencias —como el volumen de trabajo, la presión o la falta de previsibilidad— crecen y, al mismo tiempo, escasean recursos como la autonomía, el apoyo del equipo, la claridad de los objetivos y la posibilidad de recuperarse. No se trata de que cualquier jornada intensa provoque una enfermedad, sino de que la exposición sostenida sin recursos suficientes puede erosionar el bienestar.

La hiperconexión también vuelve más borrosa la frontera entre el tiempo de trabajo y el descanso. Una bandeja de entrada que no se vacía, reuniones consecutivas o la expectativa de estar siempre disponible pueden contribuir a que la recuperación sea incompleta. No todas las empresas ni todos los puestos funcionan igual, y los datos citados no permiten atribuir cada baja a una práctica concreta. Sí invitan a mirar más allá de las horas trabajadas y a observar cómo se distribuyen las tareas, qué nivel de control tiene cada persona y si el descanso existe de verdad.

Las cifras reflejan también la estructura de las empresas

La diferencia por tamaño de compañía destaca en los datos de Asepeyo: los procesos psiquiátricos representaron el 37 % de los días de baja en las grandes empresas, frente al 22 % en las pequeñas y el 15 % en las compañías con menos de 10 trabajadores. Esa distancia no demuestra que una gran organización cause más trastornos. Puede estar relacionada con la composición de las plantillas, los sectores presentes, la forma de registrar los procesos y la facilidad para que el malestar llegue a convertirse en una baja reconocida.

En una empresa pequeña, alguien puede advertir antes que un compañero ha cambiado su manera de trabajar, aunque la proximidad no garantice apoyo ni buenas condiciones. En una compañía grande hay más procedimientos y recursos, pero también más capas entre quien detecta el problema y quien puede modificar una carga de trabajo. La escala puede hacer más difícil identificar el desgaste cotidiano si las métricas se limitan a productividad, costes, rotación o días de ausencia y no observan cómo se trabaja.

El informe original de Asepeyo plantea reforzar el acompañamiento, la conciliación y la formación de los mandos intermedios. Su posición importa porque estos responsables suelen traducir los objetivos generales en horarios, prioridades y reparto de tareas. No son profesionales sanitarios y no les corresponde diagnosticar a sus equipos, pero sí influyen en el contexto diario. Cuando pueden aclarar expectativas, detectar una carga inviable y comunicar un problema hacia arriba, la prevención deja de ser un lema y se acerca a la organización real del trabajo.

Hay sectores donde coinciden varios factores de desgaste

Las actividades administrativas y los servicios auxiliares —que abarcan trabajos como limpieza, seguridad o telemarketing— registraron, según los datos de Asepeyo, un 12 % de días de baja vinculados a problemas de salud mental. En el ámbito sociosanitario, la proporción fue del 6 %. Son sectores distintos, pero en ambos pueden coincidir exigencias emocionales, ritmos intensos y poco margen para reorganizar la jornada. El contacto constante con otras personas también exige un esfuerzo, sobre todo cuando se combina con tareas repetitivas, falta de autonomía o escaso reconocimiento.

En la atención sanitaria y los cuidados, el trabajo implica acompañar a personas vulnerables y afrontar situaciones difíciles, a menudo mientras se mantienen turnos y responsabilidades muy concretos. En seguridad, limpieza o atención telefónica, las condiciones varían mucho de un puesto a otro, pero puede haber presión por cumplir tiempos, atender conflictos o realizar tareas con plantillas ajustadas. No es correcto reducir estos empleos a una descripción única: el sector señala dónde conviene investigar, no qué le ocurre necesariamente a cada trabajador.

La prevención, por tanto, no consiste solo en ofrecer talleres individuales de gestión del estrés. También requiere revisar si los objetivos son compatibles con el tiempo disponible, si hay pausas, si la plantilla permite cubrir las tareas y si los responsables pueden intervenir ante una situación que se deteriora. El bienestar no se sostiene únicamente con recursos personales cuando los problemas se originan o se agravan en la forma de organizar el trabajo.

Las bajas largas y las recaídas hacen más complejo el problema

Una baja breve y un proceso que se prolonga durante meses no tienen el mismo impacto ni responden necesariamente a las mismas circunstancias. El estudio de Umivale Activa e Ivie observó un crecimiento especialmente acusado en los procesos de salud mental que superaban los 365 días: su prevalencia aumentó un 147 % entre 2018 y 2023. En las algias, el incremento fue del 93 %. La duración importa porque condiciona la recuperación, pero también porque puede reflejar demoras, dificultades de tratamiento o problemas para retomar la actividad.

El mismo análisis detectó que entre las personas que repetían procesos de incapacidad temporal durante un año, el 64,5 % había tenido alguna baja relacionada con la salud mental y el 58 % alguna por algias en 2023. Estos porcentajes describen la presencia de esos diagnósticos dentro del grupo de personas que repiten; no quieren decir que ese porcentaje de toda la plantilla tenga varias bajas. La precisión es importante para no transformar una estadística sobre procesos repetidos en una etiqueta aplicada a millones de trabajadores.

Los autores del estudio señalan que estos diagnósticos pueden plantear dificultades para su evaluación, tratamiento y seguimiento. En los procesos prolongados, una atención que llega tarde puede retrasar también la recuperación. La incapacidad temporal no sustituye a la asistencia sanitaria: permite que una persona deje de trabajar mientras su estado no es compatible con su actividad. Si el diagnóstico, la terapia o la rehabilitación se demoran, el proceso puede alargarse, aunque la duración concreta depende de cada situación clínica y no puede explicarse solo por la gestión de la empresa o del sistema.

Un sistema sanitario saturado puede alargar la espera

El aumento de las bajas ocurre en un contexto en el que el acceso a especialistas y a tratamientos puede demorarse. En salud mental, una valoración y una intervención oportunas son relevantes, pero la disponibilidad de atención no es igual para todas las personas ni en todos los territorios. Cuando la consulta llega tarde, el periodo de incertidumbre puede prolongarse y también puede retrasarse el momento de encontrar un tratamiento adecuado. La baja puede convertirse entonces en una sala de espera laboral, aunque su función no sea resolver por sí sola el problema de salud.

La duración media de todos los procesos de incapacidad temporal —no solo los de salud mental— alcanzó los 39,7 días en 2025, frente a unos 26 días antes de la pandemia, según las cifras recogidas en el artículo original a partir de Asepeyo. El dato ayuda a dimensionar el cambio general, pero no debe interpretarse como la duración media de una baja psiquiátrica. Agrupar diagnósticos distintos puede ocultar diferencias importantes entre un episodio agudo, una enfermedad crónica y un trastorno que requiere atención prolongada.

En 2025 se iniciaron 8,5 millones de procesos de baja, un 5,34 % más que el año anterior, mientras el número de afiliados creció a un ritmo menor, de acuerdo con esos mismos datos. Es una variación del conjunto de la incapacidad temporal, no una cifra atribuible por completo a salud mental. El volumen total mezcla muchas enfermedades y circunstancias: para entender su evolución hacen falta indicadores que distingan causas, duración, reincidencia y población trabajadora.

El debate no se resuelve sospechando de quien enferma

El aumento de las bajas suele alimentar una discusión entre quienes lo presentan como un problema de fraude y quienes recuerdan que una incapacidad temporal responde a una necesidad de salud. Ninguna de esas posiciones basta para describir el conjunto. El artículo original recoge que siete de cada 10 trabajadores no tuvieron ninguna baja y que el 4 % concentró un tercio de los procesos. Estas cifras desaconsejan hablar de una plantilla uniformemente ausente y muestran que los procesos se concentran de forma desigual.

El perfil medio mencionado por Asepeyo incluye a mujeres de entre 31 y 50 años, con menos de tres años de antigüedad, y procesos breves asociados a patologías digestivas o respiratorias. Es una descripción estadística, no una explicación causal ni una plantilla para juzgar a una persona. La edad, el género y la antigüedad pueden cruzarse con el tipo de empleo, la exposición a enfermedades comunes, las responsabilidades familiares y la posibilidad de trabajar desde casa. Para entender cualquier diferencia, hace falta contexto y no una conclusión automática.

La sospecha generalizada puede empujar a trabajadores enfermos a presentarse en el puesto, mientras que ignorar los abusos cuando existen tampoco protege el funcionamiento del sistema. Controlar los procesos y respetar la enfermedad no son objetivos incompatibles. La discusión mejora cuando distingue el fraude acreditado de las bajas justificadas, y cuando incorpora las demoras sanitarias, las condiciones laborales y las dificultades de coordinación entre empresas, mutuas y servicios públicos.

Prevenir significa cambiar las condiciones, no solo los mensajes

Una política preventiva eficaz empieza por evaluar los riesgos psicosociales con el mismo rigor que los riesgos físicos. Eso supone observar la carga y el ritmo, la claridad de las funciones, la autonomía, los turnos, el apoyo disponible y la exposición a situaciones emocionalmente exigentes. También supone revisar si la plantilla y los recursos se corresponden con lo que se pide. Una charla de bienestar no compensa una carga de trabajo insostenible, del mismo modo que un cartel de seguridad no elimina un peligro físico.

Los responsables directos pueden contribuir si reciben formación y margen para actuar. Reconocer señales de agotamiento no significa hacer diagnósticos, sino poder conversar sin estigmatizar, ordenar prioridades y trasladar los problemas que no dependen de un equipo concreto. La claridad en los objetivos, el reconocimiento, la confianza y la participación pueden mejorar el entorno; también resulta necesario que la dirección responda cuando las evaluaciones detectan riesgos. Sin cambios organizativos, el mensaje de cuidado pierde credibilidad.

La conciliación es otra pieza, aunque no puede convertirse en una explicación que traslade a las familias toda la responsabilidad. Los cuidados, los problemas personales y las dificultades económicas pueden coincidir con un periodo de presión laboral. Una flexibilidad razonable o una redistribución temporal de tareas pueden aliviar tensiones en algunos casos, pero no reemplazan la atención sanitaria ni resuelven por sí solas condiciones estructurales. La prevención funciona mejor cuando conecta el apoyo individual con cambios en el trabajo.

Lo que las bajas obligan a mirar

Las cifras no son un veredicto sobre la fortaleza de una generación ni una prueba de que todas las empresas enfermen a sus plantillas. Sí describen un problema creciente, con procesos que pueden ser largos y con una concentración significativa en determinados grupos y actividades. El incremento de los diagnósticos, el menor estigma, la intensidad de algunas tareas, las dificultades de conciliación y las demoras asistenciales pueden actuar a la vez. La explicación más sólida es necesariamente plural.

La salud mental no se mide solo en partes de baja. También se juega en el tiempo para recuperarse, en la posibilidad de hablar sin temor, en la calidad de la atención sanitaria y en el margen para organizar el trabajo de una forma sostenible. Reducir el número de procesos sin atender esas condiciones puede mejorar una cifra y dejar intacto el problema que la alimenta. Por eso, los datos sirven menos como munición para enfrentar a empresas y trabajadores que como una invitación a examinar qué está fallando.

Las bajas son, ante todo, una respuesta a una situación de salud; en conjunto, también pueden funcionar como una señal sobre el entorno laboral y asistencial. No explican por sí solas qué ocurre en cada organización, pero sí justifican preguntas sobre cargas, recursos, liderazgo, prevención y acceso a tratamiento. Mirar el origen del desgaste, además de contar sus consecuencias, es la diferencia entre gestionar ausencias y evitar que el trabajo contribuya a que la gente enferme.