La vuelta de las semanas de 72 horas y el coste de no parar

Revisar el correo al despertarse, alargar las reuniones hasta la noche y dedicar parte del domingo a preparar el lunes son señales de una jornada que ya no termina cuando se abandona la oficina. En algunas empresas tecnológicas, esa disponibilidad continua ha pasado de ser una exigencia tácita a formar parte del mensaje de contratación: hay anuncios que presentan como condición trabajar alrededor de 70 horas semanales. El modelo más conocido, el 996, suma 72 horas de trabajo en seis días, desde las nueve de la mañana hasta las nueve de la noche.

La tendencia se asocia sobre todo con compañías emergentes que compiten por desarrollar productos de inteligencia artificial antes que sus rivales. Sus defensores sostienen que la velocidad exige una dedicación excepcional; sus críticos advierten de que prolongar el tiempo en el puesto no garantiza mejores resultados y puede elevar el riesgo de agotamiento, accidentes y problemas de salud. La tensión de fondo no es solo cuánto se trabaja, sino si estar más horas equivale realmente a producir más.

Qué significa trabajar con el modelo 996

El nombre resume un horario concreto: empezar a las nueve de la mañana, terminar a las nueve de la noche y repetirlo seis días por semana. La cuenta da 72 horas, antes de considerar pausas o el tiempo adicional que puede aparecer al responder mensajes desde casa. En la práctica, la frontera se difumina aún más cuando se revisa el correo antes de salir de la cama o se mantiene la conexión durante el fin de semana. Así, la jornada deja de ser una franja delimitada y se convierte en una disponibilidad que ocupa los espacios de descanso.

El patrón se hizo conocido en el sector tecnológico chino, donde algunas empresas lo defendieron durante el rápido crecimiento de la industria y la transformación del país hacia actividades de mayor valor tecnológico. Entre sus partidarios hubo dirigentes empresariales que presentaron las jornadas extensas como una muestra de pasión y ambición. Esa lectura convirtió el esfuerzo prolongado en una especie de insignia profesional, aunque las críticas por las horas extra y el incumplimiento de las normas laborales fueron creciendo.

En 2021, las autoridades chinas respondieron a la polémica señalando que el sistema podía vulnerar las reglas sobre horas extraordinarias. La medida no hizo desaparecer la práctica, pero sí volvió más cautelosos a sus defensores. El episodio muestra una diferencia importante: que una cultura empresarial se presente como voluntaria no elimina las tensiones legales ni las relaciones de poder que pueden condicionar la decisión de quedarse.

Por qué la carrera por la inteligencia artificial empuja a trabajar más

La competencia por la inteligencia artificial ha renovado el argumento de que cada semana cuenta. Las empresas emergentes desarrollan productos en mercados que cambian con rapidez, reciben financiación para crecer y temen que un rival llegue antes a los clientes. En ese clima, las horas se convierten en una medida visible del compromiso: si un equipo trabaja hasta tarde, parece estar avanzando con más intensidad. Pero esa imagen no demuestra por sí sola que el trabajo adicional sea productivo; confunde el tiempo invertido con el valor obtenido.

Algunas compañías estadounidenses han hecho explícita esa expectativa en sus procesos de selección. Rilla, una empresa tecnológica con sede en Nueva York que comercializa sistemas de inteligencia artificial para supervisar y analizar interacciones de representantes de ventas con clientes, ha publicado ofertas que advierten de semanas de unas 70 horas presenciales. El reclamo aparece junto a mensajes optimistas sobre ambición, rapidez y atención al cliente, además de beneficios corporativos. Esa combinación deja clara la propuesta: las ventajas de la empresa conviven con una exigencia horaria elevada.

Quienes defienden este ritmo describen el trabajo como una actividad que les entusiasma y aseguran que no viven las horas extra como una obligación convencional. Algunos fundadores consideran, además, que una empresa en sus primeras etapas necesita una implicación extraordinaria porque se juega su supervivencia. Sin embargo, una cosa es que una persona decida dedicar más tiempo a un proyecto propio y otra que ese modelo se convierta en requisito para toda una plantilla. El riesgo aparece cuando la entrega voluntaria de unos se transforma en la norma esperada para todos.

También importa quién puede permitirse aceptar esas condiciones. Un horario prolongado y presencial puede resultar más viable para alguien sin responsabilidades de cuidado que para una persona con hijos, familiares dependientes u otros compromisos. La presión puede ser todavía mayor para quienes dependen de un empleo por su situación económica o migratoria. Por eso, la frase de que nadie está obligado a quedarse no siempre describe toda la realidad: la cultura del equipo y la desigualdad de poder influyen en cuánto margen tiene cada trabajador.

La jornada infinita ya se filtra en los días libres

Las cifras del Índice de Tendencias Laborales de Microsoft de 2025 dibujan una rutina en la que el correo se cuela cada vez más temprano y se prolonga hasta la noche. El 40% de los empleados consultados ya está despierto a las seis de la mañana revisando mensajes, mientras que el 29% vuelve a comprobar la bandeja de entrada a las diez de la noche. Además, uno de cada cinco trabajadores revisa activamente el correo durante el fin de semana, a menudo antes del mediodía del sábado y del domingo.

El informe también registra un aumento interanual del 15% en los mensajes recibidos fuera del horario laboral. En promedio, los empleados reciben 58 mensajes fuera de la jornada comercial, y uno de cada tres afirma que el ritmo de trabajo se ha vuelto imposible de sostener. Estas señales no significan que todas las personas trabajen oficialmente 72 horas, pero sí muestran cómo la conexión constante puede expandir el tiempo dedicado al empleo sin que el horario contractual cambie. La extensión de la jornada puede producirse a pequeños intervalos, mensaje a mensaje.

La tecnología facilita esa continuidad: el correo, las aplicaciones de mensajería y las reuniones virtuales acompañan al trabajador fuera del espacio físico de la empresa. Sin límites compartidos, cada aviso puede parecer urgente y cada respuesta rápida elevar la expectativa de que el empleado seguirá disponible. No hace falta que alguien ordene expresamente trabajar el domingo para que el domingo termine ocupado por el trabajo. Cuando la disponibilidad se vuelve habitual, el tiempo libre deja de estar protegido por el simple hecho de estar fuera de la oficina.

Más horas no significan automáticamente más productividad

La productividad mide, en términos generales, cuánto trabajo se obtiene por cada hora trabajada. Al principio, ampliar el tiempo puede permitir avanzar más, sobre todo ante una entrega puntual o una emergencia. Pero ese rendimiento no crece indefinidamente: el cansancio reduce la atención, ralentiza las decisiones y aumenta la probabilidad de errores. Después de cierto punto, una hora adicional puede aportar poco o incluso obligar a rehacer tareas que se habrían resuelto mejor con descanso. El tiempo de presencia y el trabajo bien hecho no son equivalentes.

La referencia de unas 40 horas semanales aparece en los datos recogidos por la investigación sobre productividad citada en el análisis de este fenómeno como un umbral en torno al cual las personas pueden sostener el rendimiento. Al superar ese nivel, el cansancio y el deterioro de la salud pueden debilitarlo gradualmente. Otro estudio atribuido a la Universidad Estatal de Michigan encontró que una persona que trabaja 70 horas puede rendir casi lo mismo que otra que trabaja 50. La comparación ilustra el problema: las 20 horas añadidas no necesariamente se traducen en 20 horas de resultados adicionales.

Para una empresa, ampliar horarios puede parecer más sencillo que contratar y formar personal adicional. Cada nueva contratación supone costes y tiempo, mientras que pedir más horas a una plantilla existente puede presentarse como una solución inmediata. Sin embargo, si el cansancio reduce la calidad, aumenta la rotación o deja a los empleados sin energía para sostener el ritmo, el ahorro inicial puede convertirse en un coste menos visible. La productividad depende también de la organización, la capacidad de gestión y las herramientas disponibles, no solo de la cantidad de horas. Trabajar de forma más inteligente puede ser más eficaz que prolongar la jornada.

Qué consecuencias puede tener para la salud

El desgaste acumulado no siempre empieza con una crisis evidente. Puede manifestarse como sueño insuficiente, irritabilidad, dificultad para concentrarse o falta de recuperación entre jornadas. Cuando el trabajo invade las tardes y los fines de semana, también reduce el tiempo disponible para descansar y atender la vida personal. En algunos puestos, las horas prolongadas pueden elevar además la exposición a accidentes y lesiones, especialmente cuando la atención y la respuesta física se deterioran. El cuerpo no distingue entre una cultura empresarial exigente y una carga sostenida de trabajo.

Un análisis publicado en 2021 por la Organización Mundial de la Salud y la Organización Internacional del Trabajo vinculó las jornadas de más de 55 horas semanales con 745.000 muertes en todo el mundo por accidentes cerebrovasculares y enfermedades cardíacas durante 2016. Frente a trabajar entre 35 y 40 horas, superar las 55 se asoció con un riesgo de muerte por enfermedad cardíaca un 17% mayor y un riesgo de sufrir un accidente cerebrovascular un 35% mayor. Son asociaciones poblacionales, no una predicción individual, pero ofrecen una advertencia clara sobre el coste potencial de mantener horarios muy extensos.

En Japón existe el término karoshi para referirse a la muerte por exceso de trabajo, principalmente por accidentes cerebrovasculares o ataques cardíacos relacionados con jornadas prolongadas. También se emplea karojisatsu para los suicidios o intentos de suicidio vinculados al estrés laboral. El hecho de que haya palabras específicas refleja hasta qué punto el exceso puede convertirse en un problema social, no solo en una dificultad privada de organización. La experiencia japonesa recuerda que normalizar el sacrificio no elimina sus consecuencias.

Los límites legales dependen del país y del tipo de empleo

Una semana de 72 horas no tiene la misma consideración jurídica en todos los países ni para todas las categorías profesionales. En Estados Unidos, el material de referencia indica que los trabajadores no exentos deben recibir el pago correspondiente por las horas trabajadas por encima de 40 semanales. Esa regla no implica que todas las personas estén cubiertas de la misma manera: la clasificación del puesto y la normativa aplicable pueden cambiar el tratamiento de las horas extra. Una exigencia empresarial no sustituye a las obligaciones laborales que correspondan.

En España, la jornada ordinaria máxima general es de 40 horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual. La normativa contempla, además, descansos, registro de jornada y límites para las horas extraordinarias, con particularidades y excepciones que dependen de la situación. En el ámbito europeo, la referencia general fija un máximo medio de 48 horas semanales, incluidas las horas extraordinarias, calculado sobre periodos de referencia. Por tanto, un horario de 72 horas como rutina plantea un conflicto evidente con esos límites generales.

Estas referencias describen el marco general y no resuelven por sí solas cada caso concreto. La aplicación puede depender del contrato, el sector, la distribución de la jornada y otras circunstancias, de modo que una situación individual requiere valoración profesional. Lo relevante para entender el debate es que el modelo nacido en un ecosistema laboral puede chocar con las reglas de otro: importar una cultura corporativa no importa automáticamente su legalidad. La transparencia de una oferta no convierte en válida cualquier condición de trabajo.

Por qué no todas las personas viven igual una semana extrema

Hay fundadores que aceptan trabajar 70 u 80 horas porque consideran que su esfuerzo está ligado directamente al futuro de la empresa y a una posible recompensa económica. Ese incentivo no es idéntico al de una persona contratada, que puede no participar de la misma manera en las ganancias y, sin embargo, soportar una exigencia parecida. También cambia la experiencia según el control sobre el horario: decidir alargar una tarea propia no es lo mismo que sentir que quedarse es la única forma de demostrar compromiso. La misma cantidad de horas puede esconder relaciones laborales muy distintas.

Las jornadas extensas también pueden estrechar el tipo de talento que una organización consigue atraer y conservar. Quienes tienen responsabilidades familiares, quienes necesitan horarios previsibles y profesionales con experiencia que valoran la autonomía pueden quedar fuera de una cultura que exige presencia continua. La plantilla resultante puede ser muy homogénea y perder conocimientos y perspectivas que no se sustituyen simplemente trabajando más. En sectores como la inteligencia artificial, donde las decisiones técnicas pueden afectar a muchas personas, la diversidad de experiencia y el tiempo para pensar también forman parte de la calidad.

La presión de grupo completa el cuadro. Si los responsables contestan de madrugada, si las reuniones se prolongan y si la oficina ofrece comida para quienes se quedan, la jornada puede expandirse sin una orden explícita. Los gestos cotidianos comunican qué se premia y quién parece comprometido. Una empresa puede afirmar que el horario es flexible y, al mismo tiempo, recompensar de hecho a quienes permanecen más tiempo. La cultura se mide tanto por lo que se anuncia como por lo que se reconoce en la práctica.

Cómo se puede frenar la disponibilidad permanente

Los especialistas citados en el material de referencia coinciden en que la conexión permanente no es un problema que se resuelva solo con una agenda mejor organizada. También hacen falta límites claros entre el trabajo y el tiempo personal, junto con expectativas compartidas sobre cuándo se espera una respuesta. Si cada mensaje se interpreta como urgente, el equipo acaba reaccionando a todo y reservando poco espacio para el trabajo que requiere concentración. Definir los tiempos de respuesta reduce la presión de estar siempre pendiente.

Marcar una hora de desconexión, respetar el horario acordado y evitar responder mensajes laborales fuera de esa franja son formas de establecer una frontera. En casa, separar los espacios de trabajo de los destinados al descanso ayuda a que la jornada no se extienda también por el entorno doméstico. No se trata de fingir que nunca habrá una urgencia ni de considerar perjudicial cualquier hora extra, sino de impedir que la excepción se convierta en la regla. Un límite útil distingue la necesidad puntual de la disponibilidad continua.

También pueden servir pequeñas transiciones al terminar el día. Anotar las prioridades para la jornada siguiente, salir a caminar o cerrar el ordenador con una rutina reconocible permite señalar que el trabajo ha acabado. Las pausas durante el día —levantarse, estirarse, almorzar lejos de la pantalla o dar un paseo breve— interrumpen la acumulación de tensión. Son gestos sencillos, pero no sustituyen los cambios de organización cuando la carga es excesiva. El descanso individual no puede compensar por sí solo una planificación insostenible.

Cuando el volumen de tareas supera lo razonable, hablar con la persona responsable y con el equipo puede ayudar a visibilizar qué trabajo debe priorizarse y cómo repartirlo. Acordar qué se considera urgente evita que todas las peticiones compitan por atención inmediata. Si las expectativas no cambian y la salud o la seguridad están en juego, los cauces laborales y profesionales pertinentes dependen del país y de cada situación. La responsabilidad de una carga sostenible no recae únicamente en quien intenta desconectar.

La velocidad también se mide por lo que una empresa puede sostener

El modelo de 72 horas vende una promesa de rapidez: más presencia, más velocidad y más posibilidades de llegar primero. Puede atraer a personas que buscan intensidad y a empresas que operan con plazos ajustados. Pero el ejemplo de la inteligencia artificial también revela una paradoja: mientras la tecnología promete automatizar tareas y ahorrar tiempo, algunas de las compañías que la desarrollan celebran semanas que absorben casi toda la vida de sus empleados. La innovación no convierte el descanso en un obstáculo prescindible.

Una organización puede obtener resultados inmediatos a costa de acumular cansancio, perder trabajadores experimentados o limitar el grupo de personas capaces de permanecer en ella. También puede confundir la actividad visible con el avance real: una bandeja de entrada activa durante la noche no demuestra que el equipo esté resolviendo mejor los problemas. La verdadera prueba de una cultura de alto rendimiento no es cuántas horas exige, sino si permite mantener la calidad sin deteriorar a quienes hacen el trabajo. La ambición empresarial se mide también por su capacidad para sostener el esfuerzo sin convertirlo en desgaste crónico.

La discusión sobre estas jornadas no se reduce a enfrentar a quienes trabajan mucho con quienes prefieren horarios más acotados. Trata de distinguir entre compromiso y disponibilidad ilimitada, entre una temporada excepcional y una norma permanente, entre horas acumuladas y resultados. Cuando la empresa presenta el exceso como una medalla, el coste suele quedar fuera de la fotografía corporativa. Pero tarde o temprano aparece en la salud, en la rotación y en la calidad de las decisiones: llegar antes solo es una ventaja si todavía queda energía para saber adónde se está llegando.