¿En un ERE a quien se despide primero y qué criterios rigen?

Guía clara sobre ERE: quién sale primero, criterios reales, prioridades de permanencia y ejemplos útiles para entender el proceso con rigor.

En España no existe un orden automático ni una fórmula mágica para decidir salidas en un expediente de regulación de empleo. La ley exige causas reales, criterios de selección claros, comunicación transparente y trazabilidad. Dicho sin rodeos: en un ere a quien se despide primero viene determinado por la causa acreditada —económica, técnica, organizativa o de producción— y por cómo se aplican, con pruebas, los criterios negociados durante el periodo de consultas. Ni hay listas prefijadas, ni manda el tópico de “último que entra, primero que sale”.

En la práctica, el orden se fija cuando confluyen el perímetro del ajuste y la fotografía de capacidades que la empresa necesita conservar a futuro. Si se cierra una línea, se mira esa línea; si se reorganizan áreas para digitalizar procesos, pesan la polivalencia y el dominio tecnológico; si el objetivo es sostener márgenes, entran en juego productividad y costes directos. Con ese marco operativo, en un ere a quien se despide primero no depende de intuiciones ni simpatías, sino de cómo se justifican las decisiones y de si pueden auditarse después sin que se desmorone el método.

Qué decide de verdad el orden de salidas

El procedimiento está tasado. La compañía debe abrir un periodo de consultas, justificar la medida con documentación económica o técnica y definir criterios de selección que puedan contrastarse. La autoridad laboral puede requerir información y la Inspección revisar la coherencia formal. Si el asunto llega a los tribunales, se comprueba la correspondencia entre causa y selección, la neutralidad de los criterios y la trazabilidad de cada decisión nominal. Dentro de esa arquitectura, en un ere a quien se despide primero se explica con papeles, no con rumores.

No existe un patrón único válido para todos los sectores. En industria pesan habilitaciones, turnos y versatilidad en máquinas; en servicios profesionales, el nivel de calidad acreditado, la cartera de clientes y el cumplimiento; en tecnología, la retención de perfiles que sostienen el núcleo del producto o la infraestructura crítica. Con todo, hay una pauta que no falla: en un ere a quien se despide primero se resuelve donde coinciden la necesidad empresarial probada y los criterios objetivos pactados y aplicados de forma homogénea.

La idea de que siempre salen los de menor antigüedad es un atajo que confunde. Puede pactarse como criterio auxiliar —y a veces sirve para estabilizar equipos—, pero jamás como regla universal. Si la reorganización exige conservar a quien maneja un sistema crítico, ninguna cronología simple lo sustituye. Al final, lo que manda es el encaje entre el nuevo organigrama y las capacidades disponibles. Así se decide, de verdad, en un ere a quien se despide primero.

Criterios que realmente pesan

Los procesos rigurosos se apoyan en matrices de puntuación con variables acotadas y medibles. Se utilizan indicadores como la adecuación al organigrama futuro, la especialización difícil de sustituir, resultados comparables en dos o tres ejercicios, polivalencia real, certificaciones vigentes, tiempo de adaptación a nuevas herramientas y, si procede, el historial disciplinario. Con pesos y umbrales pactados por área, la lista final no sale de un sombrero, sino de un cuadro que cualquiera puede auditar. Cuando esto existe, en un ere a quien se despide primero queda fijado por un rastro de evidencias, no por relatos más o menos convincentes.

Antigüedad y desempeño: útiles, pero no en solitario

La antigüedad aparece con frecuencia, aunque rara vez manda sola. Cierra empates, aporta estabilidad si la curva de aprendizaje es larga o cuando un equipo depende de la memoria del proceso. El desempeño pesa cuando existe evaluación homogénea y previa; si se improvisa, hace aguas. Una mala práctica —demasiado común— es inventar métricas cuando el proceso ya ha empezado. Ahí se rompen las costuras y se deslegitima cualquier intento de ordenar en un ere a quien se despide primero con un mínimo de rigor.

Polivalencia y adecuación a la nueva estructura

No todo es “tener varios títulos”. La polivalencia se mide por funciones certificadas y por el tiempo real que una persona necesita para cubrir otras posiciones. La adecuación al organigrama futuro exige que ese organigrama exista y se entregue, con descriptivos de puesto claros. Cuando la compañía cambia de modelo —por ejemplo, de venta presencial a gestión remota—, quien ya demuestra resultados en el nuevo esquema suele estar por encima del umbral de permanencia. Esa realidad acaba decantando, a ras de suelo, en un ere a quien se despide primero sin necesidad de discursos.

Una matriz, con un ejemplo numerado

Bajemos a tierra. Planta con cien personas y tres áreas: envasado, logística y mantenimiento. Se elimina el turno de noche de envasado y se externaliza parte de logística. La empresa negocia una matriz con seis variables: adecuación al puesto futuro (0-20), habilitaciones críticas (0-15), resultados objetivos (0-20), polivalencia (0-15), historial disciplinario (0-5) y tiempo de adaptación estimado (0-25). Cada mando puntúa con evidencias documentadas y se fija un umbral de permanencia de 65 puntos. En envasado, quienes superan el umbral se recolocan en otros turnos si hay vacantes; quienes no lo superan y no encajan en logística o mantenimiento, salen. La decisión no es un juicio de valor: es la aplicación de un método. Y ese método, si está bien armado, responde sin vacilaciones a en un ere a quien se despide primero.

Prioridades de permanencia y colectivos protegidos

La ley reconoce la prioridad de permanencia de la representación unitaria y sindical. Ese blindaje práctico obliga a buscar recolocaciones antes de plantear extinciones, salvo que sea inviable por desaparición real del puesto o del centro. También es habitual extender esa prioridad por convenio o acuerdo a otros colectivos: personas con discapacidad, con cargas familiares especialmente intensas o con situaciones de violencia de género. No fijan un orden automático, pero moldean el perímetro real y, en consecuencia, influyen en en un ere a quien se despide primero.

Hay supuestos con protección reforzada que reclaman un plus de justificación. Embarazo, maternidad y paternidad, reducción de jornada por cuidados o excedencias especiales no pueden usarse para señalar a nadie. Si una persona en esa situación aparece afectada, la empresa debe acreditar —con especial intensidad— que la causa es ajena a su estado y que la selección sigue criterios neutros. Con los mayores de 55 años hay obligaciones adicionales: medidas de acompañamiento, posibles convenios especiales con la Seguridad Social y políticas de transición realistas. Todo ello no dicta nombres, pero reconfigura el terreno y condiciona de forma tangible en un ere a quien se despide primero.

En afectaciones grandes —más de cincuenta personas— es obligatorio un plan de recolocación externa de al menos seis meses, con orientación, formación y búsqueda activa. Bien hecho, reubica talento y reduce el daño; mal hecho, es un trámite vacío que alimenta frustración. También ese plan sirve para abrir ventanas de adhesión voluntaria que ordenan el proceso y explican, con menos fricción, en un ere a quien se despide primero y por qué.

Documentar y negociar sin tropiezos

El alfabeto del buen proceso empieza por congelar datos al inicio: antigüedad, categoría, evaluaciones, habilitaciones, salarios, jornadas, localización, incidencias. Después, depurar incoherencias y adjuntar un anexo con la fuente de cada campo. Conviene pactar por escrito una guía de aplicación de criterios con ejemplos y límites: qué significa “bajo rendimiento” si todo un área cayó por mercado, cómo se contabiliza la polivalencia, qué peso real tiene la movilidad geográfica. Con esa higiene previa, cuando alguien pregunte “por qué yo y no otro”, se puede mostrar la fotografía completa y sostener, sin fisuras, en un ere a quien se despide primero.

Las ventanas de adhesión voluntaria ayudan a ordenar. Facilitan que quien ya estaba en tránsito dé un paso adelante a cambio de mejores condiciones; bajan la conflictividad y, a veces, salvan puestos en áreas críticas. La recolocación interna también cuenta: si hay vacantes reales, se puede articular un mecanismo de acceso por puntuación, transparente y auditable, que conteste con hechos a en un ere a quien se despide primero y evite agravios comparativos.

La comunicación importa. Silencios largos o cambios de criterio de última hora disparan la ansiedad, alimentan rumores y multiplican recursos. Un calendario público de reuniones, actas compartidas, respuestas técnicas por escrito y documentos base accesibles sostienen la confianza. El tono también suma: firmeza en el método y empatía en el trato. De esa combinación sale una explicación humana y sólida de en un ere a quien se despide primero.

Errores de manual y cómo evitarlos

Los tropiezos más caros se repiten. Evaluaciones de desempeño creadas ad hoc. Baremos distintos en centros que hacen lo mismo. Métricas que nadie entiende. Cambios en las reglas a mitad de negociación. Falta de datos o datos mal subidos: antigüedades erróneas, habilitaciones caducadas, categorías sin actualizar. Planes de recolocación que son un PDF bonito y poco más. Cada una de estas grietas deslegitima el proceso y abre la puerta a nulidades e improcedencias. Volvamos a lo básico: metodología, datos y trazabilidad para que en un ere a quien se despide primero no se decida a tientas.

Otro error habitual es contarlo mal fuera. Un ajuste mal explicado erosiona la marca empleadora y deja cicatrices en proveedores y clientes. Cuando hay método, razones claras y un esfuerzo real por recolocar, el daño se atenúa y la reputación se recompone antes. Comunicar de forma adulta —lo que se hace y por qué— no es maquillaje; es gestión. También ayuda a que la sociedad entienda en un ere a quien se despide primero sin convertirlo en un linchamiento público.

Casos sectoriales que lo aclaran todo

En automoción, con decenas de categorías y estándares de calidad milimétricos, pesan la polivalencia certificada y las habilitaciones de proceso. Un operario que cubre varias referencias críticas y rota con solvencia entre líneas suele superar el umbral; quien no ha completado formaciones clave, no. Si la línea se cierra, manda el perímetro. Traducido: en un ere a quien se despide primero lo determina la existencia de puestos equivalentes donde recolocar y la escasez de ciertas cualificaciones.

En banca, la reconversión digital ha puesto el foco en datos, cumplimiento, ciberseguridad y negocio remoto. En redes que reducen oficinas, cuentan la capilaridad comercial, la adopción tecnológica y la movilidad geográfica. Un gestor con cartera sólida y certificaciones actualizadas parte con ventaja frente a un perfil que no ha completado la transición digital. Otra vez, el mapa de futuro —no el pasado— define en un ere a quien se despide primero.

En telecomunicaciones y software, los perfiles que mantienen infraestructuras o el core del producto rara vez son los primeros en salir. La clave está en separar la especialización realmente escasa del título rimbombante. Métricas: incidencias resueltas, tiempos para desplegar versiones, uptime sostenido, revisiones de código aprobadas en módulos críticos, certificaciones vivas. Si la empresa vira a nube o a servicios gestionados, manda la adecuación a ese modelo. Ahí se inclina en un ere a quien se despide primero con una claridad casi quirúrgica.

En consumo y retail, la fotografía mezcla ventas comparables, rotación de inventario, merma, ticket medio, conversión y cumplimiento operativo. En cierres de tiendas manda la geografía; en optimizaciones de red, la rentabilidad por unidad y la polivalencia de equipo. La pregunta práctica —aunque nadie la formule— es siempre la misma: qué capacidades sostienen el negocio después del ajuste. Con esa brújula se ordena en un ere a quien se despide primero.

Calendario, plazos y vías de reacción

El procedimiento tiene tiempos claros. La apertura del periodo de consultas se acompaña de una memoria explicativa, documentación económica o técnica, listado de centros y áreas afectadas, y criterios de selección propuestos. Se convocan reuniones, se intercambian propuestas, se firman actas. Si hay acuerdo, se aplica lo pactado; si no, la empresa puede ejecutar si la causa se mantiene, con margen para impugnar después. A nivel individual, el plazo para recurrir una extinción es breve: veinte días hábiles desde la fecha de efectos. Conocer el reloj es tan importante como entender en un ere a quien se despide primero, porque condiciona la estrategia de reacción.

No todo son extinciones. También existen alternativas: movilidades geográficas con compensación, cambios de jornada, suspensiones temporales cuando el problema es coyuntural, excedencias incentivadas, recolocación cruzada entre empresas del grupo. Las compañías que exploran estas vías reducen la sangría y conservan talento que, con frecuencia, necesitarán más adelante. Cuando hay imaginación con rigor, el orden de salidas no se decide sólo por eliminación. Se diseña. Y esa arquitectura explica de forma nítida, hacia dentro y hacia fuera, en un ere a quien se despide primero.

El mapa real de las salidas en un ajuste colectivo

No hay algoritmo infalible ni dogma que resuelva la complejidad de un recorte estructural, pero sí una síntesis profesional que funciona. La causa manda, el perímetro acota y la matriz objetiva ordena. La prioridad de la representación, las protecciones antidiscriminatorias y las salvaguardas pactadas modulan el resultado. Con datos consistentes, comunicación adulta y acompañamiento serio, los procesos duelen menos y se pleitean menos. Ese es, hoy, el modo más honesto de explicar en un ere a quien se despide primero sin frivolidades.

Queda una idea útil. En cualquier organización que encara un ajuste, las decisiones más acertadas nacen de tres hábitos: documentar con precisión, explicitar de antemano cómo se aplicará cada criterio y cerrar el círculo con medidas de transición que no sean de cartón. Cuando esos hábitos están, el orden de salidas deja de ser un rumor y se convierte en la consecuencia lógica de un método. Dicho en román paladino: en un proceso bien hecho, cualquiera puede leer y entender en un ere a quien se despide primero sin necesidad de traducciones.

Y una última precisión, sin dramatismos. Este tipo de decisiones nunca serán indoloras, porque afectan a biografías, no a celdas de Excel. Pero hay diferencias enormes entre hacerlo con rigor y hacerlo a tientas. En el primer caso, el conjunto se recompone antes y con menos litigios; en el segundo, se abre una herida que tarda años en cerrar. Elegir el rigor —criterios, datos, respeto, acompañamiento— también es elegir un modo responsable de ordenar en un ere a quien se despide primero.

🔎​ Contenido Verificado ✔️

Este artículo ha sido redactado basándose en información procedente de fuentes oficiales y confiables, garantizando su precisión y actualidad. Fuentes consultadas: BOE, Ministerio de Trabajo y Economía Social, SEPE, Poder Judicial.