Duro Felguera reduce su plantilla a unos 500 empleados: qué cambia

Duro Felguera quiere reducir su plantilla hasta situarla en torno a los 500 empleados, frente a los 1.005 trabajadores que tenía a cierre de julio, según el plan de reestructuración aprobado por su consejo. La cifra no se explica solo por el expediente de regulación de empleo (ERE): incluye también salidas en otros países, el cierre de delegaciones y cambios en contratos y actividades. El objetivo es ajustar el tamaño de la ingeniería asturiana al negocio que espera conservar y evitar que la presión financiera desemboque en un concurso de acreedores.

El ajuste laboral es una pieza de una operación más amplia que afecta a la deuda, los activos y la organización del grupo. El ERE pactado contempla 180 salidas en España, pero el plan prevé otras vías para reducir costes y concentrar la actividad en proyectos considerados más manejables. A la vez, plantea nuevas aportaciones de capital, ventas de activos y una reorganización societaria. Nada de eso garantiza por sí solo la viabilidad: la ejecución y la aceptación de los acreedores son determinantes.

De dónde sale el objetivo de unos 500 trabajadores

La previsión de reducir la plantilla aproximadamente a la mitad se construye sumando medidas distintas, no mediante un único despido colectivo. El punto de partida comunicado en el plan es de 1.005 empleados a finales de julio. A partir de ahí, la compañía cuenta las 180 salidas acordadas en el ERE, otras 53 bajas vinculadas a contratos y actividades que terminan en el extranjero, y el efecto de cerrar delegaciones y abandonar o transferir determinadas tareas.

Por eso, la cifra final de alrededor de 500 trabajadores debe leerse como una estimación ligada al nuevo perímetro del grupo, no como el resultado exacto de aplicar el ERE a toda la plantilla. También se ha planteado que un grupo industrial asuma la posición contractual de Duro Felguera en algunos contratos de mantenimiento y se subrogue al personal adscrito, alrededor de 196 empleados. En ese caso, las personas podrían continuar trabajando, aunque dejen de formar parte de la plantilla de la ingeniería. Las salidas, las transferencias y el cierre de actividades no son categorías equivalentes.

La diferencia importa porque durante el proceso circularon escenarios de reducción de hasta la mitad de los puestos mediante despidos. El plan concreto, en cambio, fija un ERE de 180 personas y añade otras medidas de reorganización. La meta de unos 500 empleados describe cómo podría quedar la compañía tras esos cambios, pero no significa que los 505 trabajadores que separan el dato de julio del objetivo vayan a salir todos por la misma vía ni en el mismo momento.

El ERE pactado afecta a 180 personas

El expediente acordado en agosto afectará a 180 trabajadores de varias sociedades del grupo en España. La cifra quedó por debajo de la propuesta inicial de 249 afectados, tras la negociación entre la empresa y la comisión negociadora. El acuerdo contempla una mejora de las indemnizaciones respecto a la oferta inicial: 25 días por año trabajado, con un máximo de 14 mensualidades, frente a los 20 días y 12 mensualidades planteados al comienzo.

El coste estimado del expediente asciende a 5,5 millones de euros, una cantidad que la compañía incorporó a sus previsiones financieras. No es un ahorro inmediato: la reducción de costes salariales se obtiene con el tiempo, mientras que las salidas generan un desembolso asociado a las indemnizaciones. De ahí que el efecto del ERE dependa tanto de su coste inicial como de la capacidad de mantener proyectos y actividad después de reducir equipos.

El ajuste tampoco es el primero de este tipo para la empresa. En noviembre de 2022 Duro Felguera ejecutó otro despido colectivo que afectó a 180 trabajadores. La repetición de medidas laborales en menos de tres años muestra la profundidad de la crisis y el intento de adecuar la estructura a un volumen de negocio más reducido. También explica por qué el debate no se limita al número de puestos: la empresa debe recortar gastos sin perder a las personas y los conocimientos que necesita para ejecutar contratos.

El alcance societario del expediente incluye Duro Felguera, DF Operaciones y Montajes, DF Energy Storage, DF Intelligent Systems y DF Green Tech. Quedan fuera DF Mompresa y DF Calderería Pesada, de acuerdo con la información disponible sobre el acuerdo. El reparto por sociedades refleja que el ajuste no afecta por igual a todas las líneas: la dirección busca reducir con más intensidad los ámbitos que arrastran pérdidas o que dejarán de formar parte del negocio prioritario.

Una empresa más pequeña y con otro foco

La reestructuración propone trasladar la actividad operativa a una sociedad intermedia, denominada MidCo. En ella se integrarían las filiales de Servicios, entre ellas Operaciones y Montajes y Mompresa, además de actividades de ingeniería, aprovisionamiento y construcción en minería, energía y plantas industriales. La sociedad cotizada, Duro Felguera S.A., conservaría los medios humanos y materiales necesarios para cumplir sus obligaciones legales, operativas y regulatorias, mientras seguiría como matriz del grupo.

El cambio busca separar con mayor claridad la actividad industrial de la estructura corporativa y ordenar las relaciones entre filiales. También plantea integrar en MidCo la actividad resultante de la fusión de Energy Storage y Calderería Pesada. La reorganización no es solo un cambio de organigrama: pretende concentrar recursos y simplificar una estructura empresarial que se había extendido por distintas sociedades y áreas de negocio.

En el terreno comercial, el plan abandona la apuesta por grandes proyectos llave en mano que pueden concentrar mucho riesgo y generar pérdidas si se desvían los costes o los plazos. La compañía quiere priorizar contratos de menor tamaño y mayor valor añadido, con una exposición financiera más acotada. En el área de ingeniería EPC —proyectos de diseño, suministro y construcción— se propone reforzar minería y plantas industriales, mientras que en Servicios se considera estratégica Mompresa, especializada en el montaje y revisión de turbogeneradores y equipos auxiliares.

Operaciones y Montajes, descrita como un área con pérdidas recurrentes, reduciría su tamaño y limitaría especialmente los proyectos internacionales. La compañía también revisa su estructura salarial para acercarla a los niveles de mercado y mejorar su competitividad. La lógica del plan es sustituir volumen por selección: menos frentes abiertos, contratos cuyo riesgo pueda controlarse y una estructura de costes acorde con la actividad que realmente genera ingresos.

Ventas de activos y continuidad de algunos empleos

La venta o transferencia de activos aporta liquidez y permite desprenderse de actividades que la empresa no considera esenciales. Duro Felguera aceptó una operación sobre su filial de tecnologías de la información, FTI, por 245.000 euros en efectivo y la condonación de una deuda de 1,76 millones. El acuerdo pretende que esa actividad continúe fuera del grupo, en lugar de mantenerla dentro de una estructura que busca concentrarse en ingeniería, energía, minería y servicios industriales.

Otro acuerdo contempla que un grupo industrial asuma la posición contractual de Operaciones y Montajes en determinados contratos de mantenimiento. La operación incluye la subrogación del personal vinculado a esos trabajos, alrededor de 196 empleados, y supondría una entrada de 1,5 millones de euros para Duro Felguera. La subrogación puede preservar esos puestos en la empresa que continúa los contratos, aunque los trabajadores dejan de computar como plantilla del grupo asturiano. Esta es una de las razones por las que el descenso del número de empleados no equivale automáticamente a un número idéntico de despidos.

La compañía también recibió una oferta de 13,6 millones de euros por su sede social, situada en el Parque Científico Tecnológico de Gijón. La venta se enmarca en la búsqueda de caja y en la reducción de activos inmovilizados, aunque desprenderse de un inmueble no resuelve por sí solo los problemas de fondo: la empresa necesita que sus contratos produzcan márgenes y que los cobros lleguen a tiempo para financiar la actividad cotidiana.

En términos industriales, las ventas y los traspasos pueden adelgazar el balance, pero obligan a vigilar qué capacidades quedan dentro. Una ingeniería necesita equipos técnicos, responsables de obra y personal especializado para cumplir los proyectos que conserva. El equilibrio del plan consiste en reducir costes fijos sin perder los conocimientos que permiten facturar y ejecutar. Si la salida de personal debilita las áreas con actividad, el ahorro inicial podría quedar contrarrestado por retrasos, mayores costes o dificultades para asumir nuevos contratos.

La deuda y el respaldo financiero, el otro frente decisivo

El plan laboral forma parte de una negociación financiera de mayor alcance. Duro Felguera propone reestructurar su endeudamiento y contempla quitas de hasta el 100% para determinadas deudas con bancos y proveedores que no considera esenciales para mantener la actividad. También solicita eliminar obligaciones relacionadas con un préstamo de seis millones de euros concedido por el Principado de Asturias a través de la Sociedad Regional de Promoción, además de abordar créditos contingentes derivados de reclamaciones judiciales, arbitrales y extrajudiciales. Son propuestas sujetas al acuerdo de los acreedores y al proceso de homologación judicial, no una cancelación ya consumada.

La deuda con la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) se negocia por separado del plan. Duro Felguera recibió 120 millones de euros del Fondo de Apoyo a la Solvencia de Empresas Estratégicas y ha alcanzado un acuerdo para modificar las condiciones de devolución. La propuesta fija amortizaciones de 20 millones en 2029, 30 millones en 2032 y 70 millones en 2035. También prevé la posibilidad de cambiar la naturaleza jurídica de parte de la deuda y revisar el tipo de interés para reducir su coste financiero.

El accionista de referencia, Grupo Prodi, que comparte el control con Mota-Engil México, se comprometió a aportar nueva financiación capitalizable de hasta diez millones de euros. La operación se articularía mediante una reducción y un posterior aumento de capital, con la emisión de 400 millones de acciones que suscribiría Prodi. El propósito es aportar tesorería para sostener la continuidad a corto y medio plazo, aunque el compromiso de financiación no sustituye la necesidad de que la actividad genere caja ni de que los acreedores acepten la reestructuración.

Para una compañía de ingeniería, la liquidez es más que una cifra en el balance. Debe pagar nóminas y proveedores, cubrir compras y garantías y financiar trabajos antes de cobrar los hitos de cada contrato. Si los suministradores dudan de que vayan a cobrar, pueden exigir condiciones más estrictas, lo que complica todavía más la ejecución. Por eso, la reestructuración pretende combinar alivio de deuda, ventas de activos y capital nuevo: cada medida trata de dar margen a las demás.

El calendario judicial y lo que aún podía fallar

Tras la aprobación del consejo, la compañía debía obtener adhesiones de las clases de acreedores y presentar el plan al Juzgado de lo Mercantil número 3 de Gijón para solicitar su homologación. La intención comunicada era registrar la solicitud antes del 31 de octubre, con referencias a hacerlo no más tarde del día 30. El plazo era crucial porque la empresa buscaba cerrar el proceso sin entrar en concurso de acreedores.

La homologación judicial no equivale a una aprobación automática de cada elemento del plan ni garantiza que la empresa vaya a recuperarse. Su función es dar eficacia legal a la reestructuración en los términos que correspondan y, bajo las condiciones previstas por la normativa, hacer que ciertos efectos alcancen también a acreedores que no hayan votado a favor. Antes de ese paso, la compañía dependía de que las distintas clases de acreedores respaldaran el documento y de que el juzgado lo validara.

El calendario se desarrolló después de varias prórrogas del preconcurso. La empresa había solicitado una tercera extensión, hasta el 30 de septiembre, para continuar las negociaciones con sus acreedores y preparar una salida ordenada. Cada ampliación daba más tiempo para alcanzar un acuerdo, pero también prolongaba la incertidumbre para proveedores, trabajadores y clientes. La alternativa de un concurso podía implicar un escenario más desordenado y poner en riesgo la continuidad de contratos y actividad.

La aprobación interna, por tanto, era un avance relevante, no el desenlace. Quedaban por resolver la aceptación financiera, la respuesta judicial y la ejecución práctica de las ventas, las transferencias y el ERE. Además, seguían pesando riesgos ligados a reclamaciones y contratos internacionales. En una reestructuración, el documento dibuja la ruta; la prueba real llega cuando la empresa cumple sus compromisos y mantiene el trabajo en marcha.

Por qué el ajuste puede coexistir con una subida en Bolsa

La reducción de plantilla y una reacción positiva de las acciones no son fenómenos incompatibles. En octubre de 2025, tras la difusión de avances del plan y la reanudación de la cotización después de una suspensión, el valor registró un rebote intradía de doble dígito que llegó a acercarse al 30%, según la información publicada entonces. Ese movimiento reflejaba la lectura de algunos inversores sobre la posibilidad de reducir el riesgo de insolvencia, no una mejora demostrada de los resultados operativos.

En compañías pequeñas y con una negociación bursátil menos profunda, las noticias pueden provocar oscilaciones bruscas. Un plan que concreta la deuda, la financiación y el ajuste puede elevar la expectativa de supervivencia; a la vez, los despidos y las ventas muestran el coste de la crisis. El mercado valora esa expectativa de continuidad, mientras que el impacto laboral se mide en empleos y trayectorias profesionales. Son planos distintos de una misma reestructuración.

La cotización tampoco permite concluir que la empresa haya superado sus problemas. Los movimientos de corto plazo incorporan expectativas y pueden cambiar si se retrasa la homologación, no se materializan las ventas o la actividad no genera los ingresos previstos. La recuperación que busca Duro Felguera depende de ejecutar contratos con margen y cobrar a tiempo, no solo de recortar gastos o de obtener una reacción favorable en una jornada bursátil.

El coste de hacer viable una compañía industrial

La empresa presenta la reestructuración como una forma de preservar la actividad y evitar un desenlace concursal. Para la plantilla, sin embargo, la transformación tiene consecuencias concretas: 180 salidas pactadas mediante el ERE, otras bajas asociadas a trabajos que finalizan y una posible transferencia de empleados junto con contratos. En Asturias, donde Duro Felguera forma parte de una larga tradición industrial, el ajuste también repercute en el tejido de proveedores y en las capacidades técnicas que se han acumulado alrededor de sus proyectos.

El plan intenta reemplazar una estructura extensa por otra más enfocada, con menor exposición a contratos de alto riesgo y más atención a minería, plantas industriales y servicios especializados. Que esa fórmula funcione dependerá de que el nuevo tamaño permita cumplir los encargos, conservar equipos esenciales y recuperar la confianza de clientes y suministradores. Una plantilla de unos 500 empleados puede ser más sostenible si acompaña a una cartera rentable; por sí sola, la reducción no crea trabajo ni resuelve los problemas de caja.

El mensaje de confianza de la dirección llegaba en un momento crítico, pero el futuro de la compañía no quedaba asegurado por una declaración ni por la aprobación del consejo. La salida de la crisis exigía acuerdos con acreedores, financiación efectiva y disciplina en la selección y ejecución de proyectos. La verdadera medida del nuevo comienzo será que la empresa pueda sostener su actividad con menos costes sin perder la capacidad técnica que le da valor; ahí se decidirá si el recorte fue un ajuste que abrió una etapa viable o solo una pausa en una crisis más larga.