Torrejón: así se planteó ahorrar en un hospital público

Los audios de una reunión directiva y las denuncias internas situaron el ahorro en el centro de la polémica del Hospital Universitario de Torrejón. Según la información difundida sobre esas conversaciones, el consejero delegado de Ribera Salud, Pablo Gallart, planteó reducir actividad considerada perjudicial para las cuentas, orientar la atención hacia procesos con mayor rendimiento económico y mejorar el resultado del ejercicio. En paralelo, responsables del centro denunciaron instrucciones para reutilizar catéteres de electrofisiología diseñados para un solo uso. La controversia no se limita a un recorte presupuestario: afecta a cómo se compatibilizan los objetivos financieros con las decisiones clínicas y la seguridad del paciente.

El caso reúne cuestiones distintas que todavía deben analizarse por separado: qué se dijo en la reunión, si las indicaciones se aplicaron, qué ocurrió con los dispositivos sanitarios y si los despidos de cuatro responsables guardaron relación con sus alertas. Ribera Salud sostuvo que las frases se habían sacado de contexto y negó irregularidades; las personas denunciantes defendieron que trasladaron preocupaciones por el impacto asistencial. La existencia de audios y escritos de denuncia está documentada, pero las responsabilidades y las consecuencias clínicas dependen de las investigaciones.

El ahorro que describen los audios

La reunión que desencadenó la crisis se celebró el 25 de septiembre de 2025, según la información publicada sobre las grabaciones. Gallart, que había ascendido a la cúpula del grupo en mayo de ese año, pidió a su equipo buscar fórmulas para cerrar el ejercicio con un resultado positivo y situó la meta en torno a cuatro o cinco millones de euros de EBITDA. Este indicador refleja el resultado antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones; no equivale por sí solo al dinero disponible ni permite medir la calidad de la atención. La cifra muestra, sin embargo, que la conversación estaba enfocada en el balance económico del gestor.

Entre las medidas atribuidas a la dirección figuraban hacer menos actividad en procesos que restaban margen, revisar qué intervenciones convenía realizar y ordenar mejor las citas. El planteamiento habría incluido dejar de priorizar determinados procedimientos por su baja rentabilidad y aceptar que las listas de espera aumentaran. El gestor defendió que se trataba de una discusión sobre eficiencia, no de una orden para perjudicar a pacientes. La diferencia decisiva es si una reorganización administrativa acabó alterando el acceso a una atención indicada por razones clínicas.

En un hospital, reducir gasto puede significar contener compras, reorganizar turnos o evitar duplicidades. Pero dejar de hacer actividad necesaria o retrasarla cambia el sentido del ahorro: el coste puede trasladarse al paciente en forma de demora, empeoramiento de síntomas o necesidad de acudir después a otros servicios. En Torrejón, las denuncias describieron una tensión entre la búsqueda de margen y la obligación de atender con criterios médicos. Los audios por sí solos no demuestran que se modificara una decisión clínica concreta, pero explican por qué se abrió una revisión.

Cómo se financia un hospital de gestión indirecta

El Hospital de Torrejón es un centro público gestionado mediante una concesión a Ribera Salud. Su financiación combina un pago ligado a la población asignada con ingresos asociados a la actividad y a pacientes que, por el sistema de libre elección, acuden desde otras áreas. La información publicada sitúa en torno a 150.000 los habitantes adscritos al hospital y señala que en 2023 recibió cerca de 24.000 pacientes de fuera de su área. Ese flujo puede aumentar los ingresos, pero también implica atender a más personas y asumir los costes de sus tratamientos.

El modelo crea incentivos que no son automáticamente irregulares, pero necesitan supervisión. Si el pago recibido por un proceso no cubre su coste real, atender más casos puede presionar el resultado financiero; si el gasto por paciente queda por debajo del ingreso, el margen mejora. En la práctica, cada tratamiento tiene costes distintos: una intervención breve no supone lo mismo que un caso complejo que requiere tecnología, medicación cara o una estancia prolongada. El problema aparece cuando la rentabilidad deja de ser un dato de gestión y empieza a pesar en la selección o el orden de atención.

En julio de 2025, el Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid aprobó un reequilibrio económico de 32,788 millones de euros para la concesión, atribuido al encarecimiento de medicamentos y tecnologías que no se habían previsto. Dos meses después, los audios reflejaron presión para mejorar las cuentas. La coincidencia no demuestra por sí misma una contradicción contractual ni un incumplimiento, pero vuelve pertinente preguntar cómo se calculan los costes y qué actividad cubre la financiación. La transparencia financiera resulta clave para saber si el ahorro responde a una necesidad real o a objetivos que pueden competir con la atención.

Los catéteres y el límite entre ahorrar y asumir riesgos

La segunda línea de las denuncias se refiere a catéteres de electrofisiología, dispositivos empleados en procedimientos relacionados con el estudio y tratamiento de alteraciones del ritmo cardiaco. Según los documentos descritos en la información disponible, el personal habría recibido instrucciones para esterilizar y reutilizar algunos de estos productos hasta diez veces si parecían estar en buen estado. Los denunciantes señalaron que se trataba de material concebido para un solo uso. La apariencia externa no basta para asegurar que un dispositivo complejo conserva su esterilidad y funcionamiento tras utilizarse.

El reprocesamiento de productos sanitarios de un solo uso no puede tratarse como una esterilización ordinaria dentro del hospital. La normativa europea sobre productos sanitarios, incluido el Reglamento 2017/745, y el Real Decreto 192/2023 establecen condiciones específicas para estos procesos, con exigencias de autorización, control y trazabilidad. En los casos permitidos, el reprocesador asume obligaciones equiparables a las de un fabricante. Por eso, la cuestión no es solo si el material se limpió, sino quién lo reprocesó, bajo qué autorización y con qué garantías verificables.

La información publicada no permite dar por probado cuántos catéteres se reutilizaron ni en qué procedimientos. Tampoco basta la denuncia para establecer que un paciente sufriera daños. La inspección debe contrastar protocolos, compras, registros de esterilización, lotes utilizados e historias clínicas. Si se confirma que se reprocesaron dispositivos sin cumplir las condiciones aplicables, podrían surgir problemas de seguridad, trazabilidad y cumplimiento normativo. Hasta que se conozcan esos datos, la orden denunciada y su ejecución deben distinguirse como hechos diferentes.

Cuatro responsables alertaron y fueron cesados

La primera denuncia interna fue atribuida a María Pilar Navarro, gerente del hospital desde 2022. Después firmaron otra alerta Carlos Catalán, director médico del grupo; María Josefa Soriano, directora de Enfermería, y José David Zafrilla, responsable de Calidad y Experiencia del Paciente. Las comunicaciones señalaban tanto las instrucciones vinculadas al material sanitario como preocupaciones sobre la gestión de la actividad. Que las alertas se canalizaran dentro de la organización convierte la respuesta empresarial en una parte central del caso.

Los tres firmantes de la segunda denuncia fueron cesados al día siguiente, según la cronología difundida, y Navarro también dejó el cargo en fechas próximas. Ribera atribuyó los despidos a razones organizativas; los denunciantes sostuvieron que fueron represalias por haber comunicado posibles irregularidades. La sucesión temporal alimentó las sospechas, aunque no basta por sí sola para demostrar la causa de cada cese. La investigación debe aclarar si se protegió a quienes alertaron y si la compañía siguió los procedimientos internos que tenía establecidos.

La tensión dentro del centro no se tradujo en una acusación general contra sus profesionales. Treinta y nueve jefes de servicio y supervisores de Enfermería difundieron un manifiesto en defensa del trabajo de la plantilla y de su ética profesional. Sostuvieron que no habían aplicado medidas perjudiciales para los pacientes y reclamaron que las responsabilidades se atribuyeran con pruebas. Separar las decisiones de la cúpula de la labor cotidiana de los equipos asistenciales evita convertir una controversia de gestión en una sospecha indiscriminada sobre el personal sanitario.

Las cifras de espera y el alcance de las instrucciones

Los datos de octubre de 2025 daban contexto a la discusión. La Comunidad de Madrid registraba entonces 102.567 pacientes pendientes de una operación, con una demora media de 49,6 días. En el Hospital de Torrejón figuraban 3.817 personas en espera quirúrgica y una media de 47,9 días. Son cifras administrativas de una fecha concreta, no una descripción completa de todo el tiempo que cada persona lleva esperando desde que comenzó su proceso asistencial.

El debate sobre listas de espera se complica porque el recorrido de un paciente puede incluir varias etapas: atención inicial, derivación al especialista, pruebas diagnósticas y decisión de operar. Los registros publicados pueden contabilizar cada tramo por separado y empezar a medir la espera quirúrgica cuando se confirma la indicación y se incorpora formalmente al paciente. Así, dos personas con una demora oficial similar pueden haber pasado tiempos muy distintos desde el primer contacto con el sistema. La cifra publicada solo resulta plenamente interpretable si se explica desde qué momento empieza el cómputo y qué situaciones quedan fuera.

El contraste con los antecedentes madrileños también importa. En 2005, la comunidad quedó fuera durante una década del sistema nacional de cómputo de listas quirúrgicas, después de que el Ministerio cuestionara que quienes aún esperaban pruebas preoperatorias o valoración anestésica no se incorporaran al registro estructural. Ese precedente no prueba que los datos actuales estén manipulados, pero muestra que las reglas de inclusión pueden cambiar de forma sustancial el resultado estadístico. Medir una espera no es una operación neutral si cada administración decide en qué punto empieza el reloj.

Una práctica denunciada en otros centros no equivale a una prueba

La polémica de Torrejón se produjo en un contexto de sospechas más amplias sobre cómo se computan y gestionan las listas sanitarias. En Badajoz, el Tribunal de Cuentas detectó en 2022 movimientos de pacientes entre la lista quirúrgica y la categoría de personas temporalmente no programables que no estaban justificados en los registros revisados. El organismo no concluyó que hubiera una manipulación deliberada. La distinción entre una anomalía administrativa y una alteración intencionada es esencial para no convertir una sospecha en una conclusión.

Representantes de organizaciones sanitarias han descrito mecanismos capaces de modificar los indicadores sin que desaparezca la necesidad médica: excluir temporalmente a pacientes de determinadas categorías, iniciar el cómputo cuando termina el preoperatorio o intervenir primero a personas que llevan poco tiempo esperando para reducir la demora media. También se han denunciado espacios informales, llamados buzones, donde quedarían pacientes que no aparecen en las listas estructurales. Estas prácticas han sido atribuidas a distintos contextos y no deben darse por aplicadas en Torrejón sin pruebas. Una media puede mejorar aunque quienes llevan más tiempo esperando no reciban antes la atención que necesitan.

La forma de gestionar también cambia según el modelo. En centros de gestión directa, aumentar la actividad puede implicar más gasto y afectar a indicadores presupuestarios; en una concesión, los ingresos, los costes y el volumen de pacientes pueden influir de otro modo en el margen. Profesionales del sector han señalado además que los pacientes de fuera del área pueden generar incentivos económicos distintos, aunque esa afirmación debe contrastarse con los contratos y las decisiones clínicas del hospital. El modelo de gestión ayuda a entender los incentivos, pero no demuestra por sí solo que se haya discriminado a ningún paciente.

Qué revisan las administraciones y qué falta por aclarar

Tras la publicación de las grabaciones y las denuncias, el Ministerio de Sanidad activó actuaciones de Alta Inspección y la Comunidad de Madrid anunció una revisión reforzada del centro. En el balance divulgado en diciembre de 2025, la administración regional sostenía que sus controles anteriores no habían detectado incumplimientos y que la gestión de las listas correspondía a los servicios asistenciales, bajo criterios clínicos y con revisión de los comités de quirófano. La versión de la Consejería y la de los denunciantes describen responsabilidades distintas que deben contrastarse con documentación y registros.

La comprobación no se reduce a escuchar los audios. Para evaluar las listas hacen falta datos sobre cambios de prioridad, motivos, responsables y fechas, además de las derivaciones y las bajas del registro. Para revisar los dispositivos se necesitan protocolos, facturas, trazabilidad de lotes y registros de quirófano. También hay que examinar el contrato de concesión y comprobar si los incentivos económicos estaban ligados a objetivos que pudieran entrar en conflicto con las decisiones médicas. Una auditoría útil debe poder reconstruir qué ocurrió con cada proceso, no limitarse a certificar que existe un procedimiento escrito.

Ribera comunicó que realizaría una auditoría interna y que Gallart se apartaría temporalmente de la gestión del hospital mientras se revisaba el caso. Esa decisión no equivale a reconocer una infracción. Tampoco las inspecciones anunciadas permiten anticipar el resultado. Para determinar responsabilidades hacen falta conclusiones sobre la aplicación real de las instrucciones, el cumplimiento de las normas sanitarias y la relación entre las denuncias y los ceses. La prudencia exige mantener separados los hechos acreditados, las acusaciones y las conclusiones que aún dependan de una investigación.

La confianza depende de que el paciente no sea una cifra

La controversia también alcanzó a la maternidad del hospital, conocida por su enfoque de parto respetado y por atraer a pacientes de otras zonas. No se habían difundido pruebas equivalentes a las denuncias sobre los catéteres o las listas que acreditaran instrucciones económicas específicas en obstetricia. Por eso, no es riguroso inferir que la atención en los paritorios estuviera condicionada por la rentabilidad. La revisión de un área sensible debe apoyarse en indicadores clínicos y en registros, no en asociaciones automáticas con el resto del escándalo.

La libre elección puede ampliar las opciones de los pacientes y favorecer que un hospital atienda a personas de fuera de su zona. El reto consiste en comprobar que esa actividad se organiza con los mismos criterios de calidad y prioridad clínica para todos. En un sistema financiado con fondos públicos, el origen del paciente o el coste de su tratamiento no debería sustituir la valoración sanitaria. La eficiencia solo es compatible con el servicio público cuando no convierte la complejidad de una enfermedad en una razón para relegar a quien la padece.

El caso de Torrejón deja una pregunta de fondo para la sanidad: cómo evitar que los objetivos de productividad, ahorro o margen alteren decisiones que deben depender de la necesidad clínica. La respuesta requiere datos comparables, trazabilidad de los cambios y una supervisión capaz de revisar tanto la contabilidad como la atención prestada. También exige que las denuncias internas puedan investigarse sin que la plantilla tema consecuencias por plantear problemas. Las cuentas de un hospital pueden explicar cuánto cuesta atender; no deberían decidir quién merece ser atendido primero.