¿Por qué Telefónica hará un ERE de más de 6.000 personas?

Telefónica prepara un ERE de más de 6000 empleados para recortar costes, ganar eficiencia y sostener inversión en 5G y fibra. Datos y cifras.

La respuesta es directa: Telefónica prepara un ajuste profundo de costes y estructura en España para ganar eficiencia, sostener la inversión en red y reforzar su competitividad en un mercado que lleva años presionando márgenes. El expediente de regulación de empleo se plantea con preferencia por la voluntariedad y foco en perfiles sénior, y apunta a más de 6.000 salidas si el perímetro incluye varias sociedades del grupo. La empresa busca reducir capas organizativas, simplificar procesos y adecuar su base de gastos a un negocio que ha cambiado a gran velocidad con la digitalización, la guerra de precios y la obligación de seguir desplegando fibra y 5G.

Dicho sin rodeos: el recorte no persigue una contracción del negocio, sino un redimensionamiento para operar con menos coste fijo y más flexibilidad. La compañía intentará que el impacto en servicio sea limitado, concentrando la medida en áreas corporativas o funciones duplicadas y protegiendo los equipos críticos de operación de red y atención técnica. El objetivo financiero es claro —ahorro recurrente de opex—, con un coste contable elevado en el corto plazo que suele provisionarse con antelación y que, en procesos previos, ha sido compensado por ahorros anuales significativos a partir del ejercicio siguiente. En paralelo, se preserva el pulso inversor en infraestructura, tecnología y segmentos de mayor valor añadido.

Un ajuste que apunta a más de 6.000 salidas

Las cifras que han trascendido sitúan el ERE por encima de 6.000 empleados y, en función del perímetro final, podrían acercarse a un escalón superior. El epicentro está en España, donde la operadora concentra su base de plantilla más madura y sus principales sinergias, pero el proceso podría incluir distintas sociedades más allá de la tradicional tríada de Telefónica de España, Telefónica Móviles y Telefónica Soluciones. En la ecuación aparecen nombres como Telefónica Global Solutions, Telefónica I+D, Telefónica Tech, Telxius o la red de tiendas Telyco, y también funciones de centro corporativo. Todo dependerá de la negociación con la representación social y del plan operativo que la dirección ponga sobre la mesa.

No es el primer redimensionamiento relevante de la casa. La compañía ha utilizado fórmulas de bajas voluntarias y expedientes colectivos en el pasado para aligerar estructura y rejuvenecer la pirámide de edades. El marco más reciente, ejecutado el año pasado, se saldó con varios miles de adhesiones y dejó una referencia nítida: coste contable alto hoy para ahorro estable mañana. Un proceso mayor —más de 6.000— implica, por escala, un impacto financiero de mayor tamaño, que se suele traducir en provisiones de cuatro cifras millonarias y en ahorros anuales considerables una vez culmina la salida ordenada del personal adscrito.

La palanca principal vuelve a ser la voluntariedad, con tramos de edad y antigüedad que facilitan la salida pactada de perfiles muy experimentados cuya reposición —si es necesaria— se realiza con roles más especializados o con nuevas capacidades digitales. Este enfoque se acompaña, de forma habitual, de planes de recolocación externa, formación de actualización (reskilling) y rentas puente hasta la edad de jubilación, variables que terminan por determinar el atractivo real de las condiciones.

Las razones de fondo: costes, competencia y deuda

El mercado español de telecomunicaciones mantiene desde hace años una competencia feroz en precios. La convergencia fijo-móvil se ha convertido en un estándar, las marcas de bajo coste han consolidado su cuota y el cliente se ha acostumbrado a cambiar de operador con facilidad. Esta dinámica erosiona el ingreso medio por usuario (ARPU) y comprime márgenes en un entorno donde, paradójicamente, la inversión en red no puede aflojar: el despliegue de 5G, la densificación de las infraestructuras urbanas, el apagado del cobre y el mantenimiento de una de las mejores redes de fibra de Europa requieren capex sostenido.

A la presión competitiva se suma la disciplina financiera. La estructura de deuda del grupo —gestionable, pero relevante— obliga a priorizar flujo de caja, bajar el coste fijo y elevar la rentabilidad del capital invertido (ROCE). Ahí encaja el ERE como herramienta: menos opex estructural, más flexibilidad para reasignar recursos a los negocios con mejor retorno (ciberseguridad, servicios tecnológicos para empresas, soluciones cloud, IoT/edge, plataformas). Además, el nuevo marco regulatorio y competitivo europeo empuja a los grandes operadores a ganar escala y eficiencia para sostener la inversión mientras se pelean cada euro de margen en el mercado residencial.

Hay una tercera razón más silenciosa: la simplificación interna. Las grandes telcos arrastran capas históricas de gestión y sistemas que la digitalización ha dejado parcialmente obsoletos. La automatización de procesos, la atención al cliente digital, la monitorización predictiva de red y el uso de datos han reducido la necesidad de funciones administrativas repetitivas. Un ajuste de plantilla de esta magnitud permite acelerar esa simplificación, consolidar equipos y estandarizar procedimientos entre unidades que antes funcionaban con más autonomía.

Cómo funciona un ERE en España hoy

Un expediente de regulación de empleo (despido colectivo) requiere acreditar causas económicas, técnicas, organizativas o de producción e iniciar un periodo de consultas con la representación de los empleados. Ese periodo tiene plazos tasados y un guion claro: documentación económica y organizativa, criterios de afectación, medidas de acompañamiento, plan de recolocación externa y condiciones económicas (indemnizaciones, rentas, seguros colectivos). La adscripción preferentemente voluntaria es habitual en grupos con plantillas amplias y curvas de edad elevadas, porque permite pactar salidas menos traumáticas y gestionar mejor el conocimiento crítico.

Sindicatos mayoritarios como UGT y CCOO suelen priorizar la voluntariedad, la protección de colectivos vulnerables, la recolocación real y la formación financiada para favorecer la empleabilidad. También defienden garantías de empleo para áreas estratégicas y criterios transparentes para evitar discrecionalidad. En este tipo de procesos, los acuerdos definen con precisión los porcentajes del salario regulador por cohorte de edad, las primas de adhesión y la cobertura sanitaria o de rentas puente hasta la jubilación.

No es anecdótico que Telefónica tenga al Estado en su accionariado a través de la SEPI. La sensibilidad social del ajuste es alta y el Gobierno se mantiene atento a garantizar el equilibrio entre competitividad, inversión y empleo de calidad. En 2011, la compañía ya protagonizó un ERE de gran tamaño que introdujo compromisos singulares y marcó la conversación pública durante meses. El clima político y social actual es distinto, pero el listón reputacional sigue ahí.

Impacto previsto en áreas de negocio y clientes

Los clientes no deberían notar una degradación del servicio si el recorte se concentra en funciones corporativas, administrativas o duplicidades fruto de reorganizaciones pasadas. El riesgo operativo existe —toda salida masiva lo tiene—, pero se mitiga manteniendo equipos de campo y operación de red con su dotación actual, reforzando la automatización de tareas de soporte y cuidando las métricas críticas: tiempo de instalación, resolución de averías, calidad percibida, NPS. La red —corazón del negocio— es donde la compañía sabe que no puede fallar.

En el frente comercial, el ajuste puede dar más margen para ofrecer paquetes convergentes rentables sin sacrificar calidad, con una segmentación más fina entre marcas premium y marcas de precio. El B2B es otro eje: ciberseguridad, servicios gestionados, comunicaciones unificadas, nube, analítica. Si el ahorro de costes libera músculo financiero, tiene sentido reasignarlo a productos diferenciales para empresas, donde el ingreso por cliente y la fidelidad son mayores y menos sensibles a la pura guerra de precios.

El perímetro de unidades afectadas condicionará parte del impacto. Si la medida alcanza Telefónica Tech o Global Solutions, el ajuste deberá preservar conocimiento crítico en soluciones avanzadas, alianzas tecnológicas y proyectos internacionales. Si incluye Telyco (tiendas) o áreas corporativas, la prioridad será reconfigurar procesos para que la experiencia de compra y posventa no pierda tracción. En Telxius —torres y cables—, cualquier movimiento debe encajar con la estrategia de activos de red a largo plazo.

Por último, proveedores y partners sufrirán cierto efecto arrastre. Menos capas internas y decisiones más rápidas cambiarán la interlocución. Habrá consolidación de contratos, más SLAs exigentes y, previsiblemente, licitaciones con foco en eficiencia y automatización.

Calendario verosímil y señales a vigilar

Los tiempos de un proceso así suelen encadenar tres estaciones. La primera: anuncio o confirmación del perímetro y la apertura formal de consultas con los sindicatos. La segunda: negociación intensa sobre voluntariedad, colectivos, indemnizaciones y medidas de empleabilidad, con semanas clave para aterrizar números y textos. La tercera: adscripción y ejecución por tramos, con fechas de salida escalonadas para proteger la continuidad operativa.

Hay señales que conviene observar. La ambición del perímetro (qué sociedades entran), la edad de corte para la adscripción voluntaria, las primas que se ofrezcan, la cobertura sanitaria o de rentas hasta la jubilación, el alcance del plan de recolocación y, sobre todo, el ahorro anual comprometido frente al coste contable. También importa cuándo se dotan las provisiones —una cuestión contable, sí, pero relevante para entender cómo impacta el proceso en beneficio neto y flujo de caja de los próximos ejercicios—.

La reacción sindical marcará el ritmo. Un preacuerdo amplio con UGT y CCOO acelera los plazos y reduce la incertidumbre. Si el diálogo se enreda, el calendario se alarga y crecen las posibilidades de conflictividad. En paralelo, el accionista público y el regulador seguirán con lupa el equilibrio entre competitividad, empleo y compromisos de inversión en red.

Precedentes que explican el movimiento

Telefónica no improvisa con los ajustes de plantilla. En la última década y media ha desplegado varios procesos con objetivos similares: adecuar la estructura a un mercado maduro, proteger inversión y levantar ahorro recurrente. El histórico ayuda a entender qué funciona y qué no. Los planes centrados en voluntariedad y cohortes sénior han tenido alta adhesión cuando las condiciones económicas y de protección social fueron atractivas y claras. Los tiempos de ejecución por oleadas ayudan a mantener el servicio y a traspasar conocimiento. La coordinación con centros de formación y empresas de recolocación es clave para que el proceso no quede en papel.

Un ERE de 6.000 o más es de los grandes en el panorama empresarial español. Requiere cirugía organizativa: identificar solapamientos, automatizar donde haya valor, consolidar funciones transversales y, a la vez, proteger las competencias diferenciales. En grandes telcos, eso significa red, datos, seguridad, ingeniería de servicio y relación con grandes cuentas. También significa invertir en el relevo generacional de perfiles técnicos donde el mercado laboral ofrece talento escaso (ingenierías de red, ciberseguridad, software, analítica).

El aprendizaje de procesos anteriores invita a evitar dos riesgos. El primero: vaciar áreas críticas por una adhesión masiva mal calibrada. La voluntariedad es positiva, pero requiere filtros y cupos por equipos para mantener capacidad operativa. El segundo: sobrestimar los ahorros si no van acompañados de reingeniería de procesos y simplificación real de sistemas. Ahorrar en plantilla sin cambiar la forma de trabajar suele generar costes ocultos y tensión en la operación.

Lo que realmente está en juego para Telefónica

Si el ere telefonica sale adelante con voluntariedad, condiciones claras y un diseño fino del perímetro, puede convertirse en palanca de competitividad. La compañía llegaría a 2026 con menos coste fijo, más foco en negocios de margen y capacidad para sostener la inversión sin asfixiar sus cuentas. Si, en cambio, el proceso se atasca, las incertidumbres se prolongan y el ajuste pierde calidad: salidas desordenadas, pérdida de talento crítico, peor servicio y ahorros que se quedan cortos.

La clave será cómo se aplique: qué áreas entran, qué perfiles salen, qué formación y recolocación se financian, cómo se protegen los equipos que encienden y mantienen la red cada día. Otro punto es la narrativa hacia el mercado y la plantilla: explicar bien los objetivos, evitar eufemismos y cumplir los compromisos de inversión y servicio. Hay precedentes de la propia casa que muestran que se puede ajustar con orden y respeto al contrato social de una empresa que ha sido columna vertebral de la conectividad en España.

En suma, telefonica ere no es un fin en sí mismo, sino un medio para reajustar la compañía a un ciclo que exige menos coste fijo y más capacidad para competir en precio sin abandonar la calidad. Un proceso de este tamaño dejará huella durante años: en la cuenta de resultados, en la organización, en la cultura interna. Si se hace bien, reforzará la posicion de Telefónica en el tablero ibérico y europeo. Si se hace mal, abrirá grietas que tardan en cerrar. Ahí está el verdadero desafío.

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Este artículo ha sido redactado basándose en información procedente de fuentes oficiales y confiables, garantizando su precisión y actualidad. Fuentes consultadas: Bolsamanía, EL PAÍS, RTVE, La Vanguardia, ABC.