Muere José María Castellano, el arquitecto operativo de Inditex

José María Castellano, economista coruñés y uno de los ejecutivos decisivos en la expansión de Inditex, murió en Madrid el 17 de septiembre de 2025, a los 78 años. Se incorporó al grupo en 1984 y fue su consejero delegado y vicepresidente entre 1997 y 2005, una etapa en la que la compañía pasó de ser un negocio de origen gallego a una empresa preparada para crecer en mercados internacionales. Su aportación más reconocible fue dar estructura y escala a una organización que ya contaba con una intuición comercial poderosa.

El nombre de Castellano quedó unido a la profesionalización del grupo, a la preparación de su salida a Bolsa en 2001 y a un modelo de gestión que hizo de la información de las tiendas una pieza central. La expresión deus ex machina, presente en el título, funciona como una metáfora de su papel: no fue un salvador llegado desde fuera, sino un ejecutivo que ayudó a convertir capacidades existentes en procesos repetibles. La clave de su legado está en esa combinación de método, gestión y crecimiento, no en atribuirle en solitario el éxito de Inditex.

Una formación entre la economía y la empresa

Castellano nació en A Coruña en 1947 y estudió Ciencias Económicas y Empresariales en la Universidad de Santiago de Compostela. Más adelante obtuvo el doctorado en la Universidad de Madrid y desarrolló una trayectoria académica en la Universidade da Coruña, donde fue catedrático. Esa combinación de formación universitaria y experiencia empresarial ayuda a entender el perfil que desplegó durante décadas: un gestor con atención a los números y a la organización cotidiana del trabajo.

Su carrera no comenzó en la moda. Antes de incorporarse a Inditex, pasó por Aegon, donde estuvo vinculado a las tecnologías de la información, y por Conagra España, en la que ocupó responsabilidades financieras y de dirección general entre 1974 y 1984. Eran ámbitos distintos, pero compartían una exigencia: coordinar información, recursos y decisiones. En una empresa que crecía con rapidez, esa experiencia podía servir para ordenar la operación sin sustituir el conocimiento de quienes estaban más cerca del producto y del cliente.

El recorrido entre la universidad y la empresa también explica por qué su perfil no encaja del todo en la imagen del fundador visionario. Castellano no creó Inditex ni el concepto comercial que impulsó Zara; su trabajo se situó en otra capa, menos visible para el consumidor. Su terreno fue construir sistemas de gestión capaces de acompañar el crecimiento, hacer comparables las decisiones y dar continuidad a una compañía que necesitaba ampliar su alcance sin perder agilidad.

De Arteixo a la dirección de Inditex

La llegada de Castellano a Inditex en 1984 se produjo por su relación cercana con Amancio Ortega. Permaneció en el grupo durante dos décadas y, en 1997, asumió los cargos de consejero delegado y vicepresidente. La diferencia entre ambos perfiles resulta importante para comprender la historia empresarial: Ortega representaba el impulso fundador y el conocimiento del negocio; Castellano aportaba experiencia financiera, tecnológica y organizativa. La expansión exigía que esas capacidades trabajaran juntas, sin confundir la visión comercial con la gestión de una estructura cada vez más compleja.

En el centro del modelo estaba una relación directa entre lo que ocurría en las tiendas y las decisiones sobre producto y suministro. La tienda no era solo el último eslabón de la venta: también transmitía señales sobre lo que interesaba a los clientes y sobre lo que no encontraba respuesta. Ordenar la circulación de esa información y conectarla con las áreas de diseño, producción y distribución era esencial para reaccionar con rapidez. Castellano contribuyó a que esa dinámica pudiera sostenerse a medida que aumentaban las dimensiones del grupo.

El llamado método Inditex no nació de una sola decisión ni puede atribuirse a una persona. Se apoyaba en el diseño y desarrollo internos, una logística centralizada, la proximidad entre áreas y una relación estrecha con las tiendas. La aportación de un directivo como Castellano consistió en ayudar a fijar rutinas, responsabilidades y controles para que una práctica eficaz no dependiera únicamente de la intuición de unos pocos. La profesionalización no reemplazó el instinto comercial: intentó hacerlo transferible.

La rapidez como sistema, no como eslogan

La velocidad de respuesta suele presentarse como el rasgo más llamativo del modelo de Zara, pero por sí sola no explica cómo funciona. Para que una empresa pueda renovar la oferta con frecuencia, debe coordinar decisiones que normalmente se reparten entre equipos distintos. Las ventas, el inventario, la producción y el transporte han de compartir información útil y llegar a tiempo. En ese engranaje, la disciplina operativa convierte una ventaja comercial en una capacidad sostenida.

El artículo original sobre su trayectoria describía una cadencia habitual de reposición dos veces por semana, asociada a entregas regulares y a una menor acumulación de mercancía. Esa frecuencia resume una lógica, aunque no deba entenderse como una regla idéntica para todas las tiendas, épocas o mercados. El principio era mantener ciclos suficientemente cortos para observar la respuesta del público y corregir decisiones antes de que el exceso de existencias se volviera difícil de resolver. El tiempo adquiría valor porque reducía la distancia entre la señal de la tienda y la reacción de la empresa.

La tienda, en ese esquema, funciona como un sensor comercial. Lo que se vende y lo que se queda en las perchas puede orientar las siguientes decisiones, siempre que la información circule y se interprete con criterio. El proceso no elimina el riesgo ni garantiza que cada prenda vaya a encontrar comprador; permite, más bien, ajustar la respuesta con mayor frecuencia. Esa distinción importa: no había una fórmula infalible, sino una organización diseñada para aprender del mercado sin esperar al final de cada temporada.

Por eso la logística no era un simple servicio auxiliar. Un calendario de entregas, la preparación de los pedidos y el movimiento del producto condicionaban lo que el cliente encontraba en el establecimiento. Las métricas operativas podían ayudar a detectar problemas, pero necesitaban una lectura conjunta con las áreas comerciales y de diseño. El valor del sistema estaba en conectar partes que, aisladas, solo ofrecen una visión parcial del negocio.

La salida a Bolsa y el cambio de escala

Inditex debutó en la Bolsa española el 23 de mayo de 2001, con un precio de salida de 14,70 euros por acción. La operación fue un hito para la compañía y para el mercado español, pero también representó algo más que una colocación de acciones: una empresa de origen familiar se exponía al escrutinio público y debía explicar de forma regular su situación a inversores y analistas. La transparencia y la disciplina financiera pasaban a formar parte de la gestión diaria.

Preparar una salida a Bolsa exige que la información de la empresa pueda presentarse con criterios consistentes y que sus mecanismos de control estén a la altura de las obligaciones de una sociedad cotizada. La compañía debe ofrecer una imagen comprensible de sus resultados, sus riesgos y su estructura, además de sostener un diálogo continuado con el mercado. En el caso de Inditex, la operación coronó años de crecimiento y organización; no fue una explicación única de su éxito ni el origen del modelo comercial.

Castellano participó en esa etapa de institucionalización y quedó asociado a la preparación del grupo para funcionar bajo nuevas exigencias de gobierno corporativo. Su perfil, más inclinado a la gestión que a la exposición pública, encajaba con un trabajo cuyo resultado se mide menos por una intervención llamativa que por la fiabilidad de los procesos. La salida a Bolsa convirtió la solidez organizativa en una condición visible ante accionistas ajenos a la empresa.

Conviene separar el valor simbólico de la operación de sus efectos concretos. Cotizar no vuelve automáticamente más eficiente a una compañía: implica obligaciones, controles y una rendición de cuentas más amplia. La empresa tenía que demostrar que el crecimiento podía sostenerse con información comprensible y reglas corporativas estables. En ese sentido, el cambio fue cultural además de financiero, porque elevó el nivel de exigencia sobre cómo se tomaban y explicaban las decisiones.

Una salida marcada por las discrepancias

La relación de Castellano con Inditex terminó en 2005, cuando anunció su dimisión de la vicepresidencia. La ruptura se produjo después de diferencias con Ortega en torno a una operación para entrar en el capital de Unión Fenosa y a la posibilidad de que Castellano fuera promovido a la presidencia de la eléctrica sin el respaldo de Ortega. El episodio recuerda que la dirección de una gran compañía no es una sucesión lineal de logros: también está hecha de desacuerdos estratégicos y límites de poder.

Su salida impide describir su trayectoria como una alianza sin fisuras con el fundador. Las diferencias sobre una operación externa revelaban distintas sensibilidades acerca de hacia dónde debía orientar la compañía sus recursos y su influencia. Sin más elementos para reconstruir cada conversación, no corresponde convertir el episodio en una explicación total del final de su etapa. Sí permite matizar el relato: Castellano fue central en la profesionalización, pero no permaneció en la empresa ni compartió todas las decisiones de su fundador.

La distancia posterior tampoco borra el trabajo de los años anteriores. Una organización puede conservar rutinas y capacidades aun cuando quienes contribuyeron a desarrollarlas ya no ocupen sus cargos. Esa continuidad es, en parte, una medida de la profesionalización: que los procesos no dependan por completo de la presencia de un directivo concreto. El legado más duradero de un gestor se aprecia cuando la empresa puede seguir funcionando sin él.

ONO y la venta a Vodafone

Tras dejar Inditex, Castellano amplió su carrera a otros sectores. En noviembre de 2008 fue nombrado presidente de ONO, la compañía de telecomunicaciones por cable. Presidió la empresa durante una etapa en la que el valor de una operadora dependía tanto de sus redes y clientes como de la capacidad de organizar sus activos para competir en un mercado en transformación. Su experiencia en Inditex no se trasladaba de forma literal, pero sí una forma de abordar organizaciones complejas: ordenar la gestión y preparar decisiones de largo alcance.

En marzo de 2014 se firmó la venta de ONO a Vodafone España por 7.200 millones de euros. La operación situó a Castellano en otro capítulo relevante de la consolidación empresarial española. Una adquisición de ese tamaño no consiste solo en acordar un precio: también supone valorar la red, la base de clientes, la posición comercial y la posibilidad de integrar la compañía en una estructura mayor. El dato económico resume la dimensión de la transacción, aunque no agota las razones por las que un comprador considera atractivo un activo.

La venta marcó el fin de su presidencia en ONO y confirmó que Castellano había construido una carrera más amplia que la de ejecutivo textil. La variedad de sectores no significa que todos los negocios respondan a las mismas reglas. Una empresa de telecomunicaciones tiene infraestructuras y exigencias distintas de las de una cadena de moda. Lo transferible era su experiencia en dirección, gobierno y ejecución, no un manual que pudiera aplicarse sin cambios. Su perfil era operacional antes que sectorial.

La etapa compleja de NCG Banco

En 2011, Castellano asumió la presidencia ejecutiva de NCG Banco, la entidad surgida de la reorganización de Novacaixagalicia. Su nombramiento se vinculó a la búsqueda de inversores privados y a la promesa de reunir 700 millones de euros de capital. El contexto era especialmente delicado: la banca española atravesaba un proceso de reestructuración y las entidades necesitaban afrontar problemas financieros y cambios profundos en su organización. La presidencia lo situó en el centro de una gestión sometida a presión económica y política.

La etapa estuvo marcada por decisiones impopulares, entre ellas salidas de directivos procedentes de Caixanova con prejubilaciones cuantiosas, en un momento en que el banco necesitaba recortar y reorganizarse. También se cuestionó la remuneración de Castellano. Su salario inicial fue de 900.000 euros anuales y, tras un cambio legislativo, quedó limitado a 300.000 euros. La discusión no puede separarse del entorno social: en una entidad sometida a una profunda reestructuración, las remuneraciones de sus responsables se convierten inevitablemente en parte del debate público.

Castellano permaneció al frente de NCG hasta la venta del banco por parte del FROB a Banesco, en enero de 2014. La salida estuvo acompañada, según la información publicada entonces, por una indemnización de 600.000 euros. Esos datos forman parte de una etapa que no admite una lectura únicamente celebratoria: hubo una gestión de crisis y, al mismo tiempo, controversias sobre costes, sueldos y decisiones internas. Su paso por la banca muestra el lado más áspero de dirigir una entidad en reestructuración.

La comparación con Inditex tiene límites. En una empresa de moda, la rapidez para responder a la demanda puede ser una ventaja comercial; en un banco en crisis, el trabajo está condicionado por la situación financiera, la supervisión y las decisiones sobre oficinas, personal y capital. Las herramientas de gestión no borran ese contexto ni garantizan que las medidas sean aceptadas por quienes soportan sus consecuencias. Esa diferencia ayuda a entender por qué la trayectoria de Castellano tuvo capítulos de reconocimiento empresarial y otros de fuerte controversia.

Galicia y una carrera más allá del textil

La vinculación de Castellano con Galicia atravesó su carrera profesional. Nació en A Coruña, se formó en Santiago de Compostela y desarrolló parte de su actividad académica en la Universidade da Coruña. Inditex, con su origen y su expansión desde Arteixo, se convirtió en una de las grandes historias industriales de la comunidad. Su trayectoria conectó ese entorno con los mercados financieros y con consejos de administración de empresas de otros sectores. Su recorrido refleja la proyección nacional e internacional de una escuela empresarial gallega.

Después de sus cargos ejecutivos, mantuvo presencia en el mundo corporativo y participó en consejos de administración. El artículo original también recogía su paso por compañías como Puig y Esprit, su relación con Bimba y Lola y su actividad en el sector de las energías renovables a través de Greenalia. En esta última, tomó una participación significativa y asumió la presidencia no ejecutiva en 2020. Esas responsabilidades ampliaron su campo de actividad, aunque cada puesto tenía un alcance distinto y no debe confundirse la supervisión desde un consejo con la gestión cotidiana.

Ese tránsito por diferentes empresas permite observar una característica de su carrera: su influencia no dependía únicamente de dirigir una operación desde dentro. En un consejo, la tarea suele consistir en supervisar, plantear preguntas y valorar la estrategia, mientras que la ejecución corresponde al equipo directivo. La experiencia acumulada en sectores variados podía servir como referencia para analizar organización y crecimiento, pero no convertía al consejero en responsable directo de cada decisión. La frontera entre supervisar y gestionar es esencial para leer su trayectoria con precisión.

Qué significa el legado de Castellano

La contribución de Castellano a Inditex suele resumirse en la profesionalización, pero esa palabra puede sonar abstracta si no se traduce en prácticas concretas. Significó hacer que la información comercial tuviera un recorrido útil, establecer formas de coordinación y construir controles capaces de acompañar el crecimiento. También implicó que las decisiones pudieran repetirse y evaluarse, en lugar de depender exclusivamente de la experiencia individual. El método no era una fórmula secreta, sino una organización que conectaba datos, personas y tiempos.

La rapidez en el suministro, la atención a la rotación de inventario y la conexión entre tienda y sede forman parte de esa lógica. El efecto buscado era reducir el tiempo entre observar una respuesta del público y ajustar la oferta. Pero esa capacidad no elimina los errores de producto, la incertidumbre ni los cambios en los hábitos de consumo. Un sistema bien coordinado puede responder con más agilidad; no puede anticipar con certeza todo lo que el mercado hará. Esa diferencia evita convertir una historia de gestión en una leyenda de éxito inevitable.

Su legado tampoco consiste en atribuirle la creación individual de la cultura de Inditex. La empresa se desarrolló gracias al trabajo de muchos equipos y a la combinación de decisiones comerciales, industriales y logísticas. Ortega y Castellano representaban funciones distintas y complementarias durante una etapa crucial, pero la historia del grupo desborda a ambos. Reconocer la influencia de un directivo no exige borrar el trabajo colectivo ni los desacuerdos.

En ese sentido, la etiqueta de arquitecto operativo resulta más precisa que la de genio solitario. Describe a alguien que ayudó a dar forma a los mecanismos internos que permitieron crecer, sin reclamar que todos los resultados dependieran de una sola persona. También permite entender por qué su carrera posterior en ONO y NCG fue significativa: su capacidad para dirigir y ordenar organizaciones podía aplicarse a otros ámbitos, aunque los resultados y las controversias fueran diferentes.

Una huella hecha de procesos y decisiones

La muerte de Castellano cierra una trayectoria que atravesó la moda, las telecomunicaciones, la banca y los consejos empresariales. En Inditex quedó asociado a una transformación decisiva: convertir una empresa en expansión en una organización capaz de sostener procesos más complejos y prepararse para cotizar. En ONO presidió la compañía hasta su venta a Vodafone, y en NCG Banco asumió una tarea difícil, discutida y expuesta. Su biografía reúne logros de gestión y episodios que siguen abiertos al debate.

El alcance de su influencia se entiende mejor al mirar más allá de los cargos. Las empresas duraderas no se construyen únicamente con intuiciones brillantes, sino con sistemas que llevan esas intuiciones a la práctica, las someten a medición y permiten corregirlas. Castellano trabajó en esa zona menos visible, donde se fijan responsabilidades, circula la información y una decisión debe convertirse en una rutina que funcione a escala. Esa labor no siempre produce titulares, pero puede definir la capacidad de una compañía para crecer.

La historia de Inditex demuestra, además, que el método no permanece inmóvil. Cambian los mercados, la tecnología y las formas de comprar; una estructura que funcionó en una etapa necesita adaptarse para seguir siendo útil. Lo que puede perdurar no es una frecuencia concreta de reparto ni una rutina congelada, sino la idea de mantener conectadas la demanda, la organización y la capacidad de respuesta. Ese principio, más que cualquier cargo o cifra, resume la parte más reconocible de su herencia.