Bill Gates cumple 70 años ¿por qué sigue marcando el rumbo?

Bill Gates cumple 70: de Microsoft a la filantropía, una trayectoria que transformó el trabajo entre inventos, polémicas y planes de futuro.

Bill Gates cumple 70 años el 28 de octubre de 2025 y llega a esta cifra con un doble legado que sigue pesando en la vida cotidiana: la oficina moderna nació en gran parte sobre software de Microsoft y, desde hace dos décadas, su filantropía opera con escala de ministerio para acelerar vacunas, combatir enfermedades y empujar innovación científica. La noticia del cumpleaños no es un gesto ceremonial: sirve para tomar una fotografía actualizada de su influencia real, hoy repartida entre el consejo informal a la Microsoft de Satya Nadella, grandes apuestas en energía y clima, y un programa de donaciones que se ha marcado metas medibles. El mapa es reconocible: Windows y Office convirtieron el PC en herramienta universal; ahora, su ambición está en la salud global y en tecnologías capaces de reducir emisiones sin frenar el desarrollo. Todo, con luces y sombras.

A los 70, Gates no dirige empresas al uso, mueve palancas. Mantiene un papel consultivo en la industria tecnológica, invierte en compañías de frontera y canaliza miles de millones desde la fundación que lleva su nombre y el de Melinda French Gates. En paralelo, impulsa Breakthrough Energy, un paraguas de fondos y proyectos que financian desde combustibles sostenibles hasta almacenamiento y captura de carbono, y respalda con TerraPower un reactor modular avanzado que busca electricidad libre de carbono y flexible. El personaje que cambió el escritorio con Windows intenta, ahora, cambiar la ecuación de costes de la descarbonización y la salud pública. El aniversario llega con ese balance: una biografía empresarial incontestable, un segundo acto filantrópico de escala estatal y debates abiertos sobre poder privado, eficacia y límites.

Del garaje al escritorio global

La historia es conocida, pero conviene repasarla al hilo del presente porque explica demasiado bien por qué nuestra forma de trabajar quedó anclada a ciertos patrones. En 1975, Gates y Paul Allen fundaron Microsoft tras detectar que la informática personal pedía un lenguaje común. El primer gran golpe de efecto fue vender a MITS un intérprete de BASIC que abría el Altair 8800 a programadores y curiosos. El segundo, ya decisivo, llegó en 1980, cuando IBM buscaba un sistema para su ordenador personal: Microsoft adquirió un sistema operativo existente, lo adaptó y lo convirtió en MS-DOS, firmando un acuerdo de licencias que permitió suministrar el software a múltiples fabricantes. Aquello multiplicó los “compatibles” y asentó a Microsoft como columna vertebral del nuevo mercado.

El movimiento siguiente fue dar a la informática un gesto intuitivo, de ratón, ventanas y metáforas visuales. Windows se lanzó en 1985 como capa gráfica sobre DOS, pero fue en 1990 y, sobre todo, en 1995 cuando la interfaz y la experiencia se hicieron masivas. El 24 de agosto de 1995 aterrizó Windows 95 con el botón de Inicio, la barra de tareas y el “plug and play” que prometía menos dolores de cabeza a quien conectaba impresoras o módems. Ese lanzamiento, acompañado por una campaña publicitaria que se convirtió en icono cultural, marcó un antes y un después. El dúo Windows-Office fijó estándares de productividad: Word, Excel y PowerPoint se impusieron en empresas, administraciones y escuelas, hasta el punto de que aprender ofimática vino a significar, de facto, aprender Microsoft.

Detrás hubo método, no magia. Gates no fue el “inventor” del PC ni de la interfaz gráfica, pero sí el arquitecto que convirtió el software en plataforma. Su foco estuvo en la compatibilidad, en atraer a fabricantes y desarrolladores a un ecosistema estándar que garantizase aplicaciones, drivers y una base instalada suficiente. El mercado recompensó esa visión: Microsoft salió a bolsa en 1986; a finales de los noventa, el sistema operativo dominaba holgadamente el PC. En paralelo, su fundador fue mutando de director ejecutivo (hasta 2000) a chief software architect (2000-2008), la figura obsesionada con integrar productos, proteger APIs y mover la empresa hacia Internet, servidores y, más tarde, servicios. La transición a Steve Ballmer en 2000 y el salto a Satya Nadella en 2014 consolidaron otra Microsoft, más abierta a la nube, capaz de recuperar tracción con Azure y de colaborar con actores externos. Gates, ya fuera de la junta desde 2020, quedó como referente técnico y voz que escucha el CEO cuando el debate es de fondo.

Filantropía de escala estatal: salud y ciencia

En el segundo acto vital de Gates hay cifras que explican su ambición: presupuesto anual en torno a los 8.000-9.000 millones de dólares y un patrimonio invertido que supera con holgura los 70.000 millones. La Bill & Melinda Gates Foundation, conocida internacionalmente como Gates Foundation, es uno de los mayores donantes privados del planeta y centra su energía en tres grandes líneas: salud global (vacunas, enfermedades infecciosas, diagnóstico, cadena de frío), desarrollo (agricultura, nutrición, sistemas sanitarios) y educación. La lógica es pragmática: financiar aquello que puede escalar y medir impacto, cubrir huecos donde el mercado o los gobiernos no llegan, acelerar tecnología sanitaria y sostener programas que salvan vidas ahora.

La polio es el ejemplo más claro. La enfermedad no está erradicada, pero el número de casos de poliovirus salvaje ha caído en picado desde los noventa y el círculo se estrecha a dos países donde la vacunación masiva es una operación compleja por razones de seguridad y logística. La fundación aporta recursos a la Iniciativa Global para la Erradicación de la Polio, mantiene campañas de inmunización, paga vigilancia ambiental que detecta el virus en aguas residuales y financia nuevas formulaciones de vacuna oral más estables y seguras. Es el tipo de trabajo que no llena titulares, pero sí evita brotes. También ha habido músculo financiero en malaria, tuberculosis y enfermedades desatendidas, con proyectos que mezclan I+D biomédica, datos, cadena de suministro y colaboraciones con la OMS, Unicef o Gavi. En emergencias, su enfoque ha sido actuar con rapidez: desde apoyar diagnósticos durante crisis sanitarias hasta reforzar capacidades de laboratorio en países con menos recursos.

La parte más controvertida está a la vista: un donante privado con presupuesto multinacional define prioridades que impactan en millones de personas. Hay académicos que cuestionan el sesgo hacia soluciones tecnológicas medibles o el poder concentrado en una fundación sobre sistemas públicos. Gates responde con transparencia, auditorías y metas verificables, y ha reiterado que planea donar prácticamente todo su patrimonio personal a lo largo de su vida, con la intención declarada de “bajarse” de la lista de grandes fortunas. Tras el divorcio en 2021 y la salida de Melinda French Gates del gobierno de la fundación, la organización reforzó su estructura de control y mantuvo el rumbo. Los proyectos siguen, los números crecen y la presión por rendir cuentas también.

Clima y energía: apostar por lo difícil

Donde Gates se aleja del consenso amable es en su predisposición a financiar tecnologías complejas que hoy resultan más caras que las alternativas fósiles. Su tesis pública —repetida en libros, entrevistas y foros— es que la transición solo será justa si esas tecnologías logran bajar de precio y escalar, de forma que países emergentes no carguen con una factura imposible. Breakthrough Energy articula esa ambición en fondos, programas de compras anticipadas, alianzas con gobiernos y acompañamiento industrial. En ese paraguas caben el hidrógeno de bajas emisiones, la captura y uso de CO₂, nuevos procesos para el cemento y el acero, combustibles sostenibles para la aviación, baterías y almacenamiento térmico.

TerraPower, quizá su apuesta más visible, desarrolla el reactor rápido Natrium (345 MW nominales, con almacenamiento térmico en sales fundidas para aportar flexibilidad a la red). La planta demostrativa en Wyoming avanza con obras y permisos, en un calendario que mira a la próxima década para operaciones comerciales. La nuclear de cuarta generación no es un camino libre de críticas —costes, plazos, gestión de residuos, regulación—, pero responde a un dilema real: generar electricidad limpia de forma despachable cuando el sol y el viento no están disponibles. Gates combina aquí su papel de inversor con el de divulgador: defender que cada tonelada de CO₂ evitada cuenta, que el mundo necesitará “todas las tecnologías seguras disponibles” y que la innovación, aunque tarde, termina empujando costes a la baja, como ocurrió con fotovoltaica y eólica.

Su interés por el clima no se queda en la electricidad. Hay dinero y atención para procesos difíciles de abatir: fertilizantes, química pesada, transporte marítimo. Y, cada vez más, para la informática aplicada al clima: modelos, sensores, análisis de datos y plataformas que permitan medir, reportar y verificar emisiones con rigor. Apuestas que casan bien con su obsesión de ingeniero: medir para gestionar. No es casual que insista en reducir las “primas verdes”, esa diferencia de precio que hoy separa una alternativa limpia de su homóloga fósil. Si esa prima baja, la adopción se dispara. El mensaje, incómodo para debates ideologizados, es que la transición es tecnológica y financiera, tanto como moral.

Luces y sombras del personaje

No hay biografía de alto impacto sin costuras visibles. La de Gates combina mérito industrial innegable con episodios que cuestionaron prácticas y decisiones. El caso más sonado fue el antimonopolio en EE. UU., con una demanda en 1998 que acusó a Microsoft de mantener un monopolio en sistemas operativos de PC y atar el navegador Internet Explorer a Windows para desplazar a Netscape. Hubo un fallo inicial durísimo y, finalmente, remedios conductuales pactados en 2001: compartir APIs, supervisión externa, límites a ciertas prácticas. La empresa no se partió, pero sí se transformó. Cambió el tono, cambió la relación con socios y reguladores, se moderó la agresividad pública. Aquella batalla dejó huella en la cultura corporativa y en la propia imagen de su fundador.

Otra sombra está en el terreno personal. Gates reconoció como un “gran error” su relación con Jeffrey Epstein, el financiero condenado por delitos sexuales. No hubo cargos contra él, pero el daño reputacional fue real y se convirtió en munición mediática durante años, sobre todo a partir de 2019. Se sumó a un divorcio de alto perfil y a informaciones sobre conductas internas impropias en décadas pasadas que Microsoft investigó. La moraleja no es ejemplarizante ni pretende serlo; es factual: los líderes también toman malas decisiones y esas decisiones pesan.

Sigue el debate sobre el poder privado y la influencia de la fundación. ¿Debe un actor no electo orientar estrategias sanitarias globales? Los defensores señalan resultados medibles —vidas salvadas, enfermedades contenidas, nuevas vacunas— y el hecho de que la mayoría de los programas se ejecutan con gobiernos, agencias de la ONU y entidades independientes. Los críticos piden límites, más gobernanza pública y priorizar sistemas sanitarios locales frente a soluciones de arriba abajo. En ese cruce, Gates ha movido dos fichas: publicar más datos de impacto y trazar una fecha de salida para la propia fundación a medio plazo, de forma que no se convierta en una institución perpetua. La discusión no terminará pronto, y probablemente no deba: que exista escrutinio es sano.

Detalles y frases que lo humanizan

El mito tiene anécdotas. Algunas son casi postales de época. “Start Me Up” sonando en el lanzamiento de Windows 95, el botón de Inicio como símbolo cultural de una década, ejecutivos bailando sobre un escenario mientras el PC dejaba de ser aparato de especialistas y se convertía en electrodoméstico. O la distinción como caballero honorario (KBE) por el Reino Unido en 2005, detalle protocolario que no permite usar el “Sir” por no ser británico, pero que sitúa a Gates en la constelación de figuras a las que las instituciones premian por impacto filantrópico.

Hay manías y hábitos que se repiten en entrevistas: lee decenas de libros al año, toma notas a mano en los márgenes, bloquea días enteros para pensar sin reuniones (su famosa “think week”), se sumerge en papers y pide a científicos que le expliquen como si fuese un ingeniero curioso. Ese afán por la evidencia le ha llevado incluso a poner el cuerpo en el escenario: bebió agua potable producida a partir de aguas residuales tratadas en un proyecto de saneamiento que financió para mostrar que la tecnología funciona. También liberó mosquitos en una charla para subrayar la urgencia de combatir la malaria: un gesto con trampa —no estaban infectados— que buscaba atención.

Gates cultiva, además, frases cortas que han hecho carrera. “El éxito es un mal maestro. Seduce a la gente inteligente para que piense que no puede perder.” “La tecnología es solo una herramienta; conseguir que la gente colabore sigue siendo el desafío.” “La mayoría sobrestima lo que puede hacer en un año y subestima lo que puede hacer en diez.” A veces suenan a aforismo de manual; otras encapsulan una práctica de gestión basada en el tiempo largo. Es, al fin, un patrón que se repite en su biografía: cuando el calendario se alarga, la curva de aprendizaje pesa más que el sprint.

También está su visión sobre la herencia familiar. Ha dicho durante años que sus hijos no recibirán más que una porción mínima de su fortuna —un porcentaje simbólico— porque cree que el resto debe destinarse a causas públicas y que una herencia enorme puede ser una trampa vital. No es postureo: encaja con su promesa de donar prácticamente el 99% de su patrimonio y con una trayectoria de donaciones que se remonta a principios de los 2000. Entre la caricatura de “millonario con complejo de redentor” y el dato frío hay un mundo: el dinero sostenido hace que laboratorios, hospitales y campañas funcionen. Claro que no todo es dinero. Hace falta estado, gobernanza y, sí, crítica.

Qué significa Gates hoy para la tecnología y la política de la innovación

El mundo tecnológico de 2025 no se parece al de 1995. La nube organiza la informática, la inteligencia artificial inunda productos y procesos, la ciberseguridad es un asunto de Estado y los móviles hace tiempo que desplazaron al PC como pantalla primaria. Aun así, el idioma de oficina que Microsoft ayudó a universalizar es la base sobre la que se reinventan herramientas. Y la huella de Gates en esa gramática es indiscutible. Su papel hoy no es el del fundador que baja al sprint semanal, sino el del consejero de largo plazo que lee documentos técnicos, opina sobre estrategia y, sobre todo, canaliza capital y atención hacia problemas que considera estructurales.

En salud, eso se traduce en una apuesta por vacunas y diagnósticos de nueva generación, plataformas de ARNm y vectores que puedan adaptarse rápido, redes de vigilancia epidemiológica con sensores y análisis de aguas residuales, y cadenas de frío más resilientes que lleven dosis hasta el último kilómetro. La ambición no es eliminar todas las enfermedades —tarea imposible—, sino reducir el sufrimiento evitable mediante tecnologías comprobadas y sistemas logísticos que antes no se financiaban con estabilidad. Hay aprendizaje acumulado: lo que no se mide no existe; lo que se mide se puede gestionar.

En clima, la agenda es más polémica porque tiene muchos frentes y roza intereses pesados. Gates insiste en un mix realista que sume renovables baratas con capacidad firme —nuclear avanzada, almacenamiento, hidrógeno— para evitar apagones y mantener la industria en marcha. Defiende instrumentos financieros que aceleren la demanda (contratos de compraventa, acuerdos de compra futura), y fideliza a gobiernos y empresas a través de proyectos piloto que no existirían sin dinero paciente. Su papel no es el del inventor que saca un prototipo del garaje, sino el del orquestador que alinea ciencia, reguladores, clientes y capital para cerrar la brecha entre prototipo y planta.

Hay, por último, una dimensión geopolítica. La seguridad sanitaria y la seguridad energética se han convertido en vectores de estabilidad internacional. Que una fundación privada y un grupo de empresas asociadas a Gates participen en esos espacios genera suspicacias y también eficacia. Ambas cosas a la vez. De ahí que el aniversario llegue con un reto de gobernanza: cómo mantener controles democráticos, transparencia y pluralidad de prioridades sin desmontar una capacidad de acción que ha demostrado ser valiosa. La respuesta no es expulsar a los donantes del debate, sino encajarlos en marcos claros y exigirles datos, resultados y límites.

Setenta años y un mapa de ruta abierto

La fotografía final de Bill Gates a los 70 tiene varios planos. El primero es el histórico: el cofundador de Microsoft ayudó a convertir el ordenador personal en herramienta universal, fijó estándares de productividad y demostró que la estrategia de plataforma —captar desarrolladores, cultivar compatibilidad, mantener APIs— podía dominar una era. El segundo, presente desde hace dos décadas, es filantrópico y científico: la Gates Foundation inyecta recursos y disciplina de datos en salud global, con un impacto que se percibe en campañas de vacunación, diagnósticos, vigilancia epidemiológica y programas que han salvado millones de vidas. El tercero es tecnológico-industrial: la transición energética necesita soluciones que hoy siguen siendo caras o inmaduras, y las apuestas de Gates —de TerraPower a Breakthrough Energy— buscan cerrar esa brecha con dinero paciente, alianzas público-privadas y un enfoque obstinado en abaratar tecnologías difíciles.

En el reverso hay lecciones. La hegemonía de Microsoft chocó con la regulación por razones fundadas; la filantropía a gran escala levanta preguntas legítimas sobre representación, prioridades y poder; las decisiones personales tienen consecuencias públicas. Nada de eso invalida la aportación, pero la contextualiza. Gates, fuera ya del día a día corporativo, parece haber asumido esa dialéctica: más rendición de cuentas, más datos, más foco en resultados y una fecha de salida alguna vez mencionada para que la fundación no sea eterna. A la vez, mantiene la ambición de influir donde cree que puede cambiar curvas: polio, malaria, vacunas, IA aplicada a la salud, energía sin carbono, procesos industriales difíciles, agricultura más resiliente.

Queda una nota personal, casi íntima, que él mismo suele repetir: la paciencia. Si algo comparten el DOS que abrió mercado, el Windows que normalizó el PC, la red de suministros que enfría millones de dosis de vacunas o un reactor que tardará años en conectarse a la red es la paciencia. Esa que, mezclada con método y recursos, cambia inercias. A los 70, con menos prisa de escenario y más obsesión por lo medible, Gates sigue jugando a largo plazo. No inventó el ordenador ni la ciencia de las vacunas. Instaló un lenguaje, financia laboratorios y empuja tecnologías que, si abaratan y escalan, afectarán a la vida diaria tanto como lo hizo el botón de Inicio. Eso explica por qué su nombre, siete décadas después, continúa marcando rumbo. Y por qué su cumpleaños no es solo una efeméride: es el recordatorio de que los cambios profundos rara vez llegan con estruendo; casi siempre, con trabajo insistente y con un plan para que lo que hoy parece caro o remoto acabe convirtiéndose en rutina.